.jpg)
Podcast for Talent
Welkom bij The Podcast for Talent!
Deze podcast biedt studenten en jonge professionals met een economische achtergrond een unieke kijk op hun carrièreopties via persoonlijke verhalen en ervaringen van professionals uit het werkveld. Zo heeft elke student toegang tot het gepaste netwerk voor zijn carrière.
Vandaag focussen we ons op de studierichtingen 'Business & Economy' uit het hoger onderwijs. In de nabije toekomst lanceren we een podcastreeks per studierichting, om zo elke student te kunnen helpen.
Te beluisteren/bekijken via Spotify, Apple Podcast en YouTube.
Podcast for Talent
Van Blackrock naar Head of Corporate Development @ Telenet: Christophe van Wichelen
Christophe van Wichelen
🎯 Thema van deze aflevering: Van consultancy naar topfuncties in M&A - een carrièrereis door BlackRock, Liberty Global en Telenet, met concrete inzichten uit miljardendeals en de realiteit achter corporate development.
👤 Wie is onze gast: Christophe van Wichelen, Head of M&A & Corporate Development bij Telenet. Christophe studeerde TEW Finance aan de Universiteit Antwerpen, was medeoprichter van studentenclub Capitant, en bouwde een indrukwekkende carrière uit in M&A. Vandaag leidt hij een team van 20-25 professionals en is verantwoordelijk voor strategische transacties en nieuwe businessactiviteiten bij een van Vlaanderens grootste telecomspelers.
❓ Vragen die we stellen:
- Hoe bouw je een succesvolle carrière zonder strak 5-jarenplan?
- Wat zijn de grootste cultuurverschillen tussen Amerikaanse corporates en Belgische bedrijven?
- Hoe navigeer je door complexe M&A-deals van miljarden euros?
- Wat leer je uit deals die je níet wint?
- Hoe balanceer je ambitie met relativeringsvermogen en vaderschap?
- Welke vaardigheden zijn cruciaal voor een carrière in corporate development?
- Wat is het grootste misverstand over werken in M&A?
💡 Key insights uit dit gesprek:
- Succesvol carrière maken draait om "treinen die voorbijkomen" - herken kansen en spring erop
- Impact hebben en energie krijgen van je werk is belangrijker dan titels verzamelen
- De grootste professionele teleurstelling (VOO-deal van €1,8 miljard verliezen) kan achteraf je beste les zijn
- Netwerken begint al als student - Christophes relatie met BlackRock ontstond via een A4'tje op een beurs
- Arrogantie is de grootste carrièrekiller, boerenverstand en hard werken brengen je ver
🚀 Carrièrepad van Christophe: Na zijn studies TEW Finance en Maritieme Wetenschappen in Antwerpen, richtte Christophe samen met Lucas Soops en Maarten studentenclub Capitant op - de brug tussen academische en professionele wereld. Hij startte bij consultancy CSC, maar merkte na enkele maanden dat dit niet bij hem paste. Via zijn netwerk belandde hij bij BlackRock Amsterdam voor een onbetaalde stage, waar hij tegen alle verwachtingen in een vaste rol bemachtigde. Na drie jaar asset management maakte hij de overstap naar Liberty Global voor strategie en M&A werk. In 2018 keerde hij terug naar België voor Telenet, waar hij van analyst doorgroeide naar Head of M&A en Corporate Development.
🏢 Waarom Telenet anders is: Telenet combineert de professionaliteit van grote Amerikaanse corporates met een unieke Vlaamse cultuur. Waar BlackRock en Liberty Global hiërarchisch en bureaucratisch zijn, werkt Telenet super flat - als junior analyst heb je binnen een half jaar een meeting met de CEO. Je krijgt veel meer verantwoordelijkheid op jongere leeftijd en mag projecten van A tot Z managen. Het bedrijf investeert zwaar in innovatie (€3 miljard in fiber netwerk) en breidt uit naar nieuwe sectoren zoals energie en productiehuizen.
👥 Voor wie is deze aflevering geschikt: Economie en rechten studenten uit A
Welkom bij de Podcast for Talent, waar wij op zoek gaan naar de antwoorden op jouw vragen! Door in gesprek te gaan met ervaren professionals vormen wij een digitale carrièrewegwijzer voor studenten en young professionals.
Zelf ben ik maar al te vaak de weg kwijt in de zoektocht naar mijn eigen carrièrepad. Tot op de dag van vandaag weet ik eigenlijk niet wat ik wil doen.
Wat ik wel heb, is een sterk netwerk aan personen die reeds zeer indrukwekkende trajecten hebben afgelegd. De kennis en inzichten die ik uit deze gesprekken haal deel ik maar als te graag met jullie!
Wilt uw bedrijf ook deelnemen aan de Podcast? Neem dan contact op via lorenz@tahu.be of volg ons op Instagram en LinkedIn om op de hoogte te blijven van volgende afleveringen.
Bij u Brand er echt zo'n groen lampje. Ja, bij Christophe Bibangen van een groot lampje.
SPEAKER_04:Ja, ik hoor al gewiet. Zou ja het moeten zijn. Of echt in de microfoonblazen of zo. Hoor je iets of niet? Nu trillden het wel.
SPEAKER_00:Oké, top. Dan gaan we gewoon beginnen. Ja, we moeten eigenlijk nog klappen, nu.
SPEAKER_04:Ik ga een gewoon doen.
SPEAKER_00:Bij onze vorige mics moeten altijd klappen, maar Hollywood, omdat de Audio en video apartheid opgenomen. En heb je beide de Audio en Spike, en op de video heb je je contact. En kunt u zo synken met elkaar. Niet alleen maar ik leeg het bij vandaag. Ja? Ready? Oké. Welkom bij het Podcast voor Talent, waar wij op zoek gaan naar antwoorden op jouw vragen. Via persoonlijke verhalen van ervaring professionals, laten we u zien wat je kan doen naar je studies, hoe je je carrière kan uitbouwen, hoe zij het al hebben gedaan en hoe jij in hun voetsporing kan volgen. Ik heb hier vandaag een heel speciale gast bij mij, namelijk de opvolger van Lucas Soops. Hij heeft de vakal doorgegeven aan Christophe van Wiechelen. Christophe heeft zijn carrière gestart in consultancy, heeft dan een hele snelle overstap gemaakt naar BlackRock, vervolgens doorgestoten naar Liberty Global en is nu head of M ⁇ A bij Telnet, mag ik het zo zeggen? Ja. Oké, super. Ik ga stoppen met praten, maar dit is vandaag de bedoeling om jouw carrière in elkaar te brengen. En ik ga u als eerste vraag willen stellen om eens vooruit te blikken naar de rest van uw carrière. En voor nu vooral wel je huidige carrière bespreken, maar wat je zeker wilt hebben gedaan voordat je op pensioen gaat. Dat wil je zeker nog hebben gedaan. Goeie vraag.
SPEAKER_04:Nu om heel eerlijk te zijn, ik heb nooit zo de view gehad van binnen dit en vijf of binnen tien jaar wil ik dat absoluut nog gedaan hebben. En ik heb dat vandaag ook niet echt. Wat ik vandaag vooral merk, en wat ik de afgelopen tien jaar heb gedaan, maar vandaag is dat ook. Is impact proberen te hebben. En dat zijn al mijn jobs een beetje geweest, als student proberen te doen, waar je dingen energie van krijgt, waar je ochtends van wilt opstaan, bij Wijze van spreken. En ik hoop dat de rest van mijn carrière nog te hebben. En zolang dat dat is, denk ik en ik me amuseer, gaat dat voor mij voldoende zijn, bij Wijze van spreken. Maar zo echt iets van dat wil ik echt nog gedaan hebben, heb ik niet zozeer.
SPEAKER_00:En zo'n lange termijn visie, als in binnen 10 of 20 jaar wil ik daar staan, die is er niet? Nee, heel eerlijk, nee, ook totaal niet.
SPEAKER_04:Toen ik niet bij telnet kwam, de persoon is vandaag hoofdresidentieel, dus echt het interactiecomité. Mentor is veel gezegd, maar als iemand waar ik goed mee overeenkom, af en toe zo wel eens een babbel mee heb. En wat hij mij zei toen ik niet bij telnet kwam, is mij ziek, stof, ik heb niet echt zo'n vijf jaar rolling forecast, van daar wil ik binnen vijf jaar staan. Sommige mensen hebben dat wel. Die weten echt perfect van zichzelf. Ik doe dit om binnen vijf jaar dat te doen. Ik heb dat totaal niet. Ik herken mijzelf daar heel erg in. Er komen treinen voorbij in je leven. Elke dag komt er een trein voorbij. En je moet van jezelf gewoon beslissen en beseffen. Je zit een trein waar ik wil opspren? En soms spring je erop en soms niet. En tot nu toe heeft dat voor mij keigoed gewerkt. En ik hoop en ik had er een beetje van uit dat dat zich verder zit.
SPEAKER_00:Ja, dat blijkt dat dat goed heeft gewerkt. Als je nu even voor jezelf reflecteert, en je stelt je voor dat je carrière een boek is. En vandaag de dag zit je in een bepaald hoofdstuk. Wat is dat hoofdstuk en wat is het doel van dit hoofdstuk?
SPEAKER_04:Ja, wat ik nu wel merk, dus mijn carrière is een beetje geëvolueerd van, je bent gewoon analyse en je werkt in een team en je werkt voor iemand, dan krijg je een kans om een team te leiden, maar dat is klein en dat team wordt wat groter. En vandaag is dat een team van 20, 25 personen. Er is zowel een shift gebeurd in waar je echt op je prestaties en op je projecten gefocust waard. Nu nog altijd. En performance moet hoog liggen, zeker. Op zich is dat niet veranderd. Maar wat er wel is bijgekomen en dat is een beetje een shift geweest, is dat ik merk dat ik veel meer bezig ben met de mensen rond mij die aan mij rapporteren, maar ook rond mij om die ook beter te maken. En daar krijg ik ook heel veel energie van. Dus als de mensen in mijn team een project neerleggen, dat fantastisch werkt en dat wordt keigoed gewaardeerd en ontvangen, dan merk ik dat ik daar ook echt op vibe bij wijze van spreken. En dat is wel een shift. Dus als je het over hoofdstukje neemt, is dat misschien een hoofdstuk in dat boek, bij wijze van spreken, waar ik nu al in zit.
SPEAKER_00:Wanneer is dat hoofdstuk dan gestart? Heb je daar een specifiek punt? Dat je zei, of jij je aanvoelde, nu ben ik meer begaan met mensen rondom mij en minder begaan met, of ja, minder begaan metgeen wat ik nu doe, of zelf doe.
SPEAKER_04:Dat is wel een natuurlijke evolutie geweest, denk ik. Als ik de afgelopen zeven, acht jaar bij Telet bekijk. Dus je komt al een beetje als analyst binnen. Je wordt dan manager, maar je hebt nog geen mensen onder u. Dan krijg je een team van drie personen onder u. En dan krijg je zo de eerste keer dat mee. En dan kom er ook wel achter of je dat plezant vindt en of je daar energie van krijgt, en dat evolueert, dat team wordt wat groter en daar komt een ander team bij, et cetera. Dus dat is niet van de ene dag op de andere. Dat is een natuurlijk proces.
SPEAKER_00:Allright, duidelijk. Voordat we echt gaan induiken, zal ik misschien een soort van ledraad willen geven aan de luisteraar. Dus om u ook te vragen: een kort overzicht te geven van uw carrière. Waar je hebt gewerkt, wat je daar hebt gedaan en welk bedrijf.
SPEAKER_04:Ja, ik ben afgestudeerd hier in Antwerpen. Ik heb eerst TW Finance gedaan en ik heb daar nog een master bijgestudeerd, maritieme wetenschappen. Nooit iets me gedaan. Maar op zich, de reden was een beetje omdat wij kapitant aan toen waren, samen met Lucas. Dat was een groot succes. We zijn hier in Antwerpen begonnen. En op het einde van die, ik studeerde af Master TW. Ja, wouden wij dat echt eigenlijk uitbreiden naar de rest van Vlaanderen toen. En ik was eigenlijk nog niet klaar om te gaan werken. Dus dat was reden één. Reden twee was dat ik in mijn studie wel een beetje praktijk in macro-economie miste. En maritieme economie in Antwerpen is dat wel een richting die voelden als oké, dan ga ik heel veel macro-economie krijgen. Dus één plus één was drie op dat moment. Afgestudeerd dan. Ze had ik een tijd met kapitant ook gehad, en dan ben ik bij CEC gaan werken. Vandaag bestaat dat zelfs niet meer. Dat is samen gegaan met HP Enterprise, een paar jaar geleden. Dus het bedrijf CC vandaag bestaan niet meer. Je kunt dat een beetje vergelijken met Accenture. Dus zo'n consultancy, digitale consultancy, die waren ook van de Finance Sky, IT consultant. Was best groot, dat was een van de sponsors van de Burren Ploeg in de Tour de France, was echt een van de grotere ploegen toen was. CC op dat moment was het wel een groot bedrijf. Maar Toen is nooit zo echt heel hard over nagericht over waarom en waar ik daarna ging doen. Ik vertrok die zomer op twee, drie maanden naar Zuid-Amerika. In juli, zo de laatste keer voordat echt ging werken. En het werd april, denk ik, en ik had eigenlijk nog niet echt een job als daar niet mee bezig geweest. Ineerst begon dat toch wat te dagen in mijn hoofd van oké, maar ik ga op reis vertrekken en ik ga in september terugkomen. Dat zou wel handig zijn. Ja, ik ga wel met een veel rustiger gevoel op reis vertrekken als ik een job heb en beginnen zoeken. En wat mij toen wel daagde, is dat er heel veel jobs gewoon al weg waren. Dus je begint rond te kijken, en CC was een grote naam en dan gesprekje gedaan, een offer gekregen. En dat redelijk blind, bij wijze van spreken, van ook ja, ik kan dit gewoon tekenen, dan heb ik iets en dan kan ik vertrekken. Teruggekomen in september aan de slag gegaan, maar dan eigenlijk redelijk snel gemerkt dat dat totaal niets voor mij was. Ik was consultant in SAP-pakketten. Ik weet niet wat je dat kent, maar dat zijn dus CRP-pakketten voor grote corporates. Het is redelijk IT gestuurd, dat is echt heel rigide. Dat is niet echt wie dat ik ben, bij Wijze van spreken. Soms wel, maar niet altijd. Het was een heel droge functie. Dus redelijk snel gemerkt vanee, dit is het niet. Ik kom er beter sneller achter dan dat ik hier een jaar met een tijd verdoe, bij Wij van spreken. Dus met mensen beginnen babbelen. Op dat moment zochten ze iemand bij Blackrock in Amsterdam. Mastage. Dus onbetaald. Wa gesprekje gedaan, en ze hebben mij dat offer wel gedaan. En dan was dat wel een moeilijke afweging, omdat ik best een goed betaalde job bij CS als consultant, net van een schoolbankje, een BMW 1 onder me gehad, bij wijze van spreekje. Een gsm. Alles had in raan. Om dat achter te laten voor een niet betalende stage in Amsterdam. Waar ik ook geen zekerheid had om een job te krijgen. Dus veel gesprekje met vrienden, ouders, familie over had. Ja, dan toch daarvoor gegaan, voor gesprongen. Dus zo bij Black Rock beland. Daar wel een job gekregen als analyst. Dus dan een paar jaar gebleven. Blackrock bij Liberty, Liberty Global beland. Liberty Global is vandaag 100% aandeelhouder van Telenet. Was toen ook al moeder aandeelhouder, maar voor 60%. Dus daar strategie in M ⁇ E gedaan een paar jaar. Dus in totaal vijf jaar in Amsterdam gewoond. En dan in 2018, zeven, acht jaar geleden, van Liberty Global naar Telet gegaan. En daar strategie in M ⁇ E, het M ⁇ E-team uitgebouwd. Kans gekregen om het M ⁇ E-team te gaan leiden. En dan vorig jaar is daar eigenlijk alles van nieu businessactiviteit bijgekomen. Dus alles wat wij ook qua organische groei zoeken aan groei, is een beetje samengegooid in het M ⁇ E-team en nieuw business. En dat is vandaag het Corporate Development Team. Waar ik de opportuniteit heb gekregen om op te leiden. Oké, mooi. In een nutshell.
SPEAKER_00:In een nutshell, ja. Maar we gaan er overal een beetje op inpikken om Jan een beetje te verdiepen. We hadden de vorige keer Lucas, een van uw medeoprichters van de Citain. Jullie waren met drie in totaal. Kan je me misschien kan je misschien ook zelf ook nog één keer schetsen wat het doel was van Citain?
SPEAKER_04:Ja, absoluut. Dus ja, dat was ik, Lucas, en dan Maarten avond. Ik kan je vanaf nu ook Willy noemen, omdat wij noemden die Willy. Maarten klinkt heel raar. Dus wij met drie. Ik denk alle drie afzonderlijk een heel grote interesse in alles van de financiële markten, economische wereld, een beetje meer in het algemeen. En wat wij vooral ervaren, zij studerden allemaal TW, wij missen wat praktijkkennis. En gewoon praktijkervaring en de brug met de professionele wereld bestond niet echt in die richting. Wij gingen die zelf wat zoeken. Maar we kwamen dan tot de constellatie dat oké, maar wij kunnen toch niet de enige zijn dat dit misste. Waarom brengen wij dit niet dichter bij de studenten? En proberen wij niet iets op te richten wat de brug is tussen de academische en de professionele wereld. Zo is dat idee wat gevormd.
SPEAKER_00:En is kapitant wel ontstaan, spreken. Voor wie je daar nog meer details over wilt, kan ik altijd terug gaan naar de podcast met Lucas. Maar ik heb met Lucas toen eigenlijk niet echt. Ik heb met Lucas veel gesproken over wat een goede ondernemer of een goed bedrijf uitmaakt. Het gaat ook heel vaak om het team om de ondernemers en founders. Wat hebben jullie met drie zo'n stuk founders trio gemaakt?
SPEAKER_04:We zijn best wel verschillend. Al drie, maar heel complementair. Je hebt hem ontmoet. Is een heel energierijke persoon die echt mensen enthousiasmeren, motiveren, waar echt in zijn kracht is, heeft een groot netwerk, wat toen ook al was. Maarten of Willy, was net voorzitter van Unifac geweest. Ik weet niet of Unifak vandaag nog een groot studentenclub in Antwerpen is. Maar toen wij studeerden. Ja, is het zo? In de praktijk niet echt. Toen wel. Dus Unifak was toen wij studeerden, best wel terug groot aan het woorden uit. Aanzien is misschien het fout woord, maar het was wel een grote club die iedereen kende. Die was daar prezes van geweest. Dus je kende echt heel veel mensen binnen de studentenwereld. En ik denk dat ik zelf wel meer de stille kracht was. En die drie dingen, dat was wel heel complementair en dat werkte wel heel goed. Wat ervoor zorgde, denk ik, dat die eerste maanden of die eerste jaren wel heel goed gingen.
SPEAKER_00:Ja, complementair. Dat is ook uit meenemen. Ook wel vaak dat het heel belangrijk is om complementair.
SPEAKER_04:Twee of drie dezelfde personen werkt niet, denk ik. Omdat dan gaan ze dezelfde dingen doen. En je moet net zien dat je heel het gamma aan wat nodig is. waar je het mee samen doet. Dat is één, maar dat je wel ook een hele goede band hebt. Lucas is vandaag nog altijd een van mijn beste vrienden, was mijn getuig op mijn trouw bijvoorbeeld. Dus je weet heel goed wat je aan elkaar hebt. Dat is ook gevaarlijk, want je hebt soms wel discussies en dat moeten we ook kunnen hebben. Maar die band is ook superbelangrijk.
SPEAKER_00:Oké, duidelijk. Via Capitent ben je ook bij Blikok terecht geraakt, indirect. Kan je misschien even uitleggen hoe dat tot stand is gekomen?
SPEAKER_04:Ja, met de oprichting van Citant zijn wij. Een van de eerste momenten dat mij bijblijft, is naar de dag van de Typs van de VFB, de Vlaamse Federatie van Beleggers. Die organiseer, ik weet niet of dat vandaag nog is, maar die organiseren dan in de Kenpolis hier in Antwerpen. één of twee keer per jaar een dag van de Typs. waarin die bedrijven alle Morningstar, KBC Securities, key tradebank en zo uitnodigden met daar een standje. Dus je kon daar dan gewoon al als je een ticket kocht naar de Dag van de Typs langs gaan en je vragen stellen. En ook qua keynote speakers kwamen daar. En BlackRock had daar ook een standje. Dus de hoofd België, Stefan des Planke stond daar. En Blackrock toen had al zo een hele mytische naam, de Hait is er nog veel meer, maar toen was dat ook al. En ik en Lucas gingen daar naartoe en werden zo een A vier'tje van capitant gemaakt, dubbel geplooid, met wat uitleg op. Onlangs hebben we dat nog iets teruggevonden. En met twee heb je gedacht van, dat zag er toch echt wel heel onprofessioneel uit. Maar we hadden ons best gedaan, heeft ze weg. En toen was met Stefan Desplankje gaan babbelen met twee. En ik denk dat hij ons best sympathiek en ondernemend vond. En die heeft zijn naam daarmee ondergezet, en BlackRock is toen partner van Capitaan gehoord, als een van de eerste partners. En zo heb je die relatie eigenlijk met Stefan wel opgebouwd.
SPEAKER_00:Oké. Als even fast forward doen, je hebt dan die stage bij BlackRock. Zes maanden om eigenlijk uzelf te bewijzen. En je krijgt uiteindelijk ook je offer. Dat is niet zo vanzelfsprekend. Mensen die een offer krijgen na zo'n stage, daar ligt volgens mij onder de 10%. Dat is niet veel. Wat denk je dat bij u de doorslaggevende factor was? Dat u wel die offer hebben gegeven.
SPEAKER_04:Ja, eerst en vooral, je moet soms ook chance hebben. Nee, helaas is het zo. En ik zou willen zeggen dat 100% helemaal aan mezelf te wijten was, er is een vorm van geluk, dat je net op dit moment de chans moet hebben dat er een positie is. Omdat als er gewoon geen positie is, Moor nog de beste van de wereld zijn. Ze zullen meer om je bijvoorbeeld in Londen of ergens anders een rol te doen vinden. Maar ik had de chance dat op het einde van mijn stage dat ze wel echt iemand zochten in Amsterdam. Wat niet zo was toen dat ik aan die stage begon. Dus ze zeiden mij ook heel duidelijk: zie ik stof, we zoeken een intern. De kans is heel klein dat op het einde van die zes maanden een rol als analyst gaat zijn, omdat ze vandaag gewoon niet. Ze hebben er aan toch weten te creëren, etcetera. Dus dat was mijn gelukje. Je dwingt dat wel af, omdat ik zeg, ze hebben die rol gecreëerd. Als je natuurlijk niet de verwachtingen inloost, dat is waarschijnlijk die positie niet gemaakt of opengezet. Hoe doen we dat? Ik denk dat je een beetje boerenverstand moet hebben. Je moet echt niet de slimste van de hoop zijn. Ik denk niet dat ik de slimste van de hoop ben, in alle eerlijkheid. Maar het een beetje logisch kunnen nadenken, je handen uit de mouwen kunnen steken en gewoon een beetje meedenken en laten zien dat je dat je je best moet doen.
SPEAKER_00:Ik heb je de vorige ook gevraagd, maar als je zegt, zelf van jezelf vind je dat je niet slim bent, wij zou voor je slim zijn?
SPEAKER_04:Ja, het is een goede vraag. Als ik het heb over slim hebben, is geen boeken, intelligentie. Ik ben bijvoorbeeld niet afgestudeerd aan tv met hoogste onderscheiding of felicitaties met de jury. Gewoon average onderscheiding. Niet meer of niet minder dan dat. Dus als ik het slim heb, bedoel ik dat misschien een beetje.
SPEAKER_00:Er zijn heel veel mensen die nu ook eenzelfde pad proberen te bewandelen, die ook van mijn naar M ⁇ A-botique gaan, of in die eigen stages doen, soms zelfs drie, vier stages, tijdens een studies, na een studies. Die nu in zo'n stage zit om zo'n offer te krijgen, zie dat je gezien wordt, dat is niet altijd makkelijk.
SPEAKER_04:Maar wat bij mij wel hielp in Amsterdam toen ik daar net was, is één, doe je best en zie je dat je een beetje mee kunt je, maar zie ook dat je gezien wordt op kantoor. Maar als er dingen buiten kantooren gebeuren, probeer daarbij te zijn. Voor mij was dat makkelijk, omdat ik kwam in een vreemde stad waar ik toch niemand kindde. Dus op donderdagavond met kantoor iets gaan doen. Je kan toch niet echt iets anders doen. Dus dat is een no-brainer, bij wijze van spreken. Maar die dingen helpen ook. Gewoon de collega's en dat team echt goed leren kennen. En niet enkel op kantoor kan alleen maar tot bijdragen. En twee don'ts, iets dat je absoluut niet mag doen. Twee don'ts, wat voor mij altijd een afknapper is geweest, vandaag nog altijd, is een vorm van arrogantie. Is denken dat je het weet en ook al weet het, je moet het niet zo hard laten zien, zeker als je jong bent en intern. Ja, is wel echt een grote afknapper vind ik persoonlijk. Dat is voor mij het belangrijkste. Als er met een tweede binnen schiet, laat ik me nog weten. Maar een vorm van arrogantie moeten we. Dat is een dunne lijn. Je moet zeker zijn, zeker. Maar het is een heel dunne lijn, maar een vorm van arrogantie die optreedt. En dat is voor mij een grote afknapper.
SPEAKER_00:Oké, duidelijk. Ten voorbereiding, want daar gaat ook heel veel voorbereiding aan af. Zeker voor een sollicitatie. Heb je misschien, je hebt ook zelf veel sollicitaties afgelegd, in anderen. Heb je misschien een tip om zo'n sollicitatie voor te bereiden. Misschien persoonlijk en technisch, want je hebt twee onderdelen bij zo'n facties.
SPEAKER_04:Persoonlijk is een vorm van actualiteit ook heel erg in verbonden. Ik heb onlangs nu iemand in mijn team gezocht binnen mijn M ⁇ E-team, de investment manager. Heel mensen voor gezien. Wat mij opviel en teleurstelde zelfs, is dat heel veel mensen zelfs de moeite niet doen om dingen over TLA net op te zoeken. En dat gaat over transacties die wij de afgelopen jaren hebben gedaan of in welke sectoren wij zitten, hoe groot wij zijn, qua financials. Dat is niet veel werk. Je kunt Anthony vragen. Als je op de fiets zit of in de trein naar je sollicitatie, het duurt echt vijf seconden, maar echt veel mensen dat zelfs niet hebben gedaan. Dus één type doeta. Dat is echt gewoon de basis dat je, omdat als je dat niet hebt, dat geëgend wordt, is heel klein, denk ik. En twee, echt zo de specifieke kennis, kunt u daar een beetje op proberen voor te bereiden. Bij mij specifiek op M ⁇ E-vak. Wat doen wij iets van hoe een M ⁇ E-proces werkt, welke waarderingen, hoe zouden dat ding waarderen. Weet je hoe een DCF methode werkt? Je hebt al iets van multiples gehoord. Weet je wat nog wakker is, bij wijze van spreken. Die dingen, als je daar wel over kunt meebabbelen, dat helpt. Als je daar zo laat zien van dat zijn dingen waar ik nog nooit van heb gehoord, toont je een beetje aan dat de motivatie misschien niet heel juist zit. Als je niet weet wat dat is, doe mij dan het vermoeden geven dat je daar ook niet veel over leest, dat je dat waarschijnlijk niet heel veel interesseert. En dat de kans klein is dat dit echt je droomjob is. Dat hoeft niet je droomjob te zijn, maar een beetje interesse, gezonde interesse die in u zit, is wel belangrijk.
SPEAKER_00:Je hebt dan voor Stefan de Splanken gewerkt. Hoe was het om voor hem als manager? Hoe was het om hem als manager en ook een van uw eerste managers te hebben?
SPEAKER_04:Ja, dus ik heb tijdens mijn studies in mijn laatste jaar twee of drie maanden eerst stage bij Black Rock in Brussel gedaan, voordat ik bij CSC ben beland. Maar op het einde van die stage zochten ze niemand. En dan van CC naar Amsterdam gegaan, Stefan werkte in Brussel. Ik heb eigenlijk maar heel kort voor Stefan gewerkt. Maar die heeft me wel heel erg geholpen toen ik in Amsterdam zat. En wat bedoel ik erbij? Dat is een heel toegankelijk persoon. Omdat als Gan BlackRock denkt, denk ik nog al snel. Wat beheren ze vandaag 5 triljoen, denk ik. Dus by far het grootste asset management bedrijf ter wereld. Heel mytisch ding dat dat rondhangt. Dus je denkt iedereen dat daarvoor werkt, is onbereikbaar en valt niet te communiceren. Stefan is echt super down-to-third persoon, waar je bij terecht kunt, en als ik vraag toen ik in Amsterdam zat, die mij gerust wou helpen. Dat helpt wel, als je in je eentje in een vreemde stad komt bij zo'n groot bedrijf. Gewo wetende dat je een gsm-nummer in je gsm hebt staan, van iemand dat daar ook voor werkt, dat je kunt bellen en je kunt helpen. Dat is heel prettig.
SPEAKER_00:Is zoiets dat je van hem hebt afgekeken, nu je zelf ook meer in team moet leiden?
SPEAKER_04:Die arrogantie waar ik het er net over had, misschien wel omdat Stefan, als je aan Blackrock denkt, hij is het grootste bedrijf ter wereld bijna. Maar in België ook zo aan de sfeer van de KMO. Ik denk dat ik het niet beter kan verwonden dan dat. Dat waren vier, vijf mensen. Dat eigenlijk was aan een sales kantoor hier in België, dus niet groot. Maar als je daar binnenkwam, hong daar een vibe, alles kom. Dat was niet alsof je voor BlackRock werkte. Nu, die professionaliteit en die kwaliteit wel. Maar de manier dat hij met hun klanten omgingen, was echt super low profile en down-to-earth. En echt alsof dat een KMO was. Niks van arrogantie. Wat je soms zou kunnen denken als je met mensen van zo'n groot bedrijf te maken hebt, maar totaal niet. En dat is mij wel echt bijgebleven.
SPEAKER_00:Dat is misschien ook een van de mythes die we hebben kunnen doorprikken.
SPEAKER_04:Ja, ik denk het wel. En misschien een tweede ding wat mij ook heel hard is bijgebleven, is manage up en downward. Heel veel mensen die hebt mensen die enkel bezig zijn met de lagen boven hun. Ik moet zien dat ik naar boven, maar alles wat mijn perceptie naar beneden is, maakt mij niet zoveel uit. Dus dat is ook een vorm van arrogantie, denk ik, dus doe dat niet. Zo was Stefan echt totaal niet. Met de secretaresse die op kantoor was, was bij wijze van spreken zijn beste vriendin. Waar hij heel goed mee overeenkwam en heel veel dingen maar communiceerde en rekening mee hield. Niet meer of niet minder als naar zijn manager.
SPEAKER_00:Je hebt in ons vorige gesprek Blik ook omschreven als een bedrijf of organisatie met een nul fouten magazine, waar alles perfect moet zijn, elke dia moet perfect uitgeleid zijn. Hoe heeft dat u als professional gevormd? En bot misschien vandaag met de cultuur die bij Telnet heerst.
SPEAKER_04:Bots met de cultuur, zeker niet, dus er is wel een groot cultuurverschil. In kwaliteit niet. Dus ik denk dingen die wij intern brengen, hebben we ook echt grote kwaliteitsvereisten. Dus dat is hetzelfde. Het vormt u wel als young professional, wat fantastisch goed is, denk ik. Soms is dat heel vermoeiend, omdat je denkt dat je iets hebt gemaakt waar je vier op zij. Ja, er komt gewoon een rode streep door, omdat er iets niet is uitgeleid. Dus dat is niet prettig. En dat is dan om 11 uur s'avonds bij wijze van spreken. Dus je kunt helemaal opnieuw. Tot tegen. Als je efficiënt zij niet, maar soms duurt dat dan lang. Maar dat is wel nodig om een idee te geven, BlackRock. Een van de klanten destijds waar ik mee opwerkte, was Philips Pensioenfonds. Toen was dat vandaag nog altijd, denk ik, een pensioenfonds van 20 miljard. En BlackRock deed echt het fiduciair beheer heet dat, dus echt alles van A tot Z. Je speelt met de pensioenen van die mensen. Daar komt dat eigenlijk op neer. Dus dat moet allemaal kloppen. En als je met het management van Philips Pensioenfonds ook babbelt, die zitten daar heel kort op, terecht. Elk cijfer moet juist zijn. En als er iets op die slide niet klopt, dat is geen optie. Dus voordat we naar je klant gaat, wordt dat door vijf, zes mensen gereviewd. It better be right. En dat leer je wel echt.
SPEAKER_00:En dat is een super goede leerschool geweest. Heeft dat misschien ook ooit nadelige meegebracht, die perfectie, of die streven naar perfectie? Nee, want toch indirect niet.
SPEAKER_04:To be honest, denk ik dat dat wel meevalt, om een koer de route te laten dat leer je dat loslaten op de juiste momenten. Wat ik daarmee bedoel, is ik dat nu de afgelopen jaren, als je rol wat breder wordt, heb je ook niet meer de tijd om alles na te kijken. Dat ga niet. En je wilt dat ook niet, want je wilt ownership aan je mensen geven, waardoor je dat wat moet loslaten. En als je dat niet kunt, dan raakte u eigen daar wat in verloren, denk ik. En die mensen zijn er. En daar moeten we voor oppassen. Maar ik denk dat dat met tot nu toe wel gelukt is. Maar dat is het gevaar.
SPEAKER_00:Ik zou ook willen vragen achter het meest memorabele project bij BlackRock. Maar we gaan zo meteen ook drie cases verleden doorlopen. Dus ik ga het houden. Na BlackRock heb je de overstap gemaakt naar Liberty Global. Kan je me even meenemen hoe dat dan in zijn werk is gegaan?
SPEAKER_04:Ja, zeker. Dus ik zat drie jaar bij BlackRock in Amsterdam kantoor. We moeten weten, de Amsterdam kantoor is ook echt meer een sales kantoor. Alles van portfoliobeheer, die zegt Londen, New York en Azië natuurlijk. Er zat een beetje portfoliobeheer in Amsterdam, maar dat was beperkt. Dus dat was meer accountmanagement op de grote pensioen, alle Philips Pensioenfonds, zoals ik dat zei. Wat super interessant is, omdat je ziet alle wires van asset management. Dat gaf van aandelen tot bond, obligaties, tot private equity, tot interestproducten, alles. Maar zo na drie jaar begon ik mij wel af te vragen van oké, mijn leercurven is waanzinnig stijl geweest. Maar ofwel blijf ik die doen en dan ga ik accountmanagement in asset management doen, waar nicht is, waar ik mij nog heel jong voor voelde. Of ik ga nadenken om iets anders te doen. En net op dit moment kreeg ik een bericht van Vincent Bruineel, het strategieteam leidde in Amsterdam voor Liberty Global. Die was ex Telenet. En Tel net was een partner van Citant geweest. Dus ik had vanuit Citant met Vincent best veel contact gehad. En hij zag op LinkedIn dat ik in Amsterdam woonde. Dus die stuurde mij out of the blue een bericht. Of ik zoek een analyst in mijn team. Zullen we ze iets gaan eten, om bij te babbelen. En dan zijn we een keer op gaan dineren en die begon te vertellen over strategie bij Liberty. Ik kende Liberty Global ook totaal niet. Maar die begon te vertellen, heel gepassioneerd. Dat triggerde mij wel. Dingen beginnen opzoeken over Liberty Globo. Dat is echt een beetje een private equity bedrijf, die heel veel bedrijven in Europa hadden al dat telen. Die zaten in Nederland, Zwitserland, heel Oost-Europa, de UK. En echt investeen, desinvesteen. Dus dat begon mij wel te triggeren in te lezen. Heel veel gesprekken gehad bij Liberty. Dus ik denk dat ik zes of zeven rondes heb gehad. En elke ronde dat ik daar deed, kreeg ik meer energie en passie om dat te gaan doen. Zes of zeven rondes. Ja, was veel. Hoe verloopen die ronde dan? Daar zat een case bij. Ik heb iedereen van het team toen al gesproken en daar zaten ook zo gesprekje bij van stel, je komt in Rotterdam in het winkelcentrum. Je loopt daar 40 minuten rond. Hoeveel cashgeld denk je dat je vindt? Dus ze testen je gewoon op nemen van assumpties. En hoe denk je na en hoe redeneer je. En zo waren er een paar rondes bij. Het nemen van assumpties, wat wil je dan zeggen? Als je bijvoorbeeld, wat vandaag in mijn rol ook heel belangrijk is, maar toen bij Liberty ook. Als je aan hem en eind doet, maak je altijd een businessplan van een bedrijf. En voor Telco is dat heel simplistisch. Op je revenues een PQ-analyse, noemen wij dat. Hoeveel klanten denk je te hebben in de komende jaren. En aan welke prijs gaan die klanten komen?
SPEAKER_00:Dat is een heel eenvoudig.
SPEAKER_04:Er zit veel meer achteraf, maar heel simplistisch komt het daarop neer. Maar je moet daar heel veel assumpties op pakken. Van welk prijs gaan we in de markt zetten. Welk marktaandeel gaan wij kunnen pakken? Hoe hard of hoe traag gaat die markt groeien? Het zijn allemaal assumpties. Onderbouwde assumpties. Maar wel assumpties, niets zeker. En dat probeerde ze toen te testen: hoe redener je als persoon? En welke onderbouwingen maak jij in het nemen van assumpes?
SPEAKER_00:Klein fast forward, je bent na Liberty Global naar telet doorgegroeid, dat is ook in de telecommunicatiesector. Was de interesse er al voor Liberty Global of is dat door die gesprekken met Vincent ten ontstaan?
SPEAKER_04:Ik heb zeker nooit een voorliefde voor telecom gehad. Zeker niet. Ik heb eerder, zowel Liberty als Blackrock als Tel net ook zeker, en tent misschien ook het meeste, een keuze voor het bedrijf gemaakt en niet zozeer de sector of zo waar het in zat. BlackRock was zo het mytische en het grootste wat me aantrok. Tel net heeft altijd, zeker toen ik hier acht jaar geleden begon, zo'n innoverend karakter had. In Vlaanderen, in België van het innovatieve bedrijf die nieuwe dingen doen, wat vandaag ook nog echt zo is, vind ik. En dat trok mij daar heel erg in aan. Niet zozeer een telecom bedrijf.
SPEAKER_00:Je beschrijft juist Liberty Globo als een private equity holding. Wat betekent dat voor uw rol in de deals waar je aan werkt? Hoe verschilt dat misschien met wat je bij BlackRock deed dan?
SPEAKER_04:Ja, BlackRo was echt asset management, dat had niks met M ⁇ A te maken, dus twee totaal verschillende zaken. Liberty Global was dan een corporate waar ik strategie in M ⁇ A kon gaan doen. De vraag die ik mij toen stelde was, als je M ⁇ A voor een corporate gaat doen, wat houdt dat in? En je hebt dan corporates die misschien één of twee transacties op een jaar doen. Waard je niet heel veel leert bij wijze van spreken. Het voordeel van Liberty als private equity, het is niet private equity. Maar waarom ik het zo benoem, is omdat toen ik daar begon, dat die 30 transacties op een jaar deden. Dus in België deals, in Nederland, in heel Oost-Europa. Maar al die telco's hadden ook M ⁇ E-activiteit. En dat werd allemaal gecentraliseerd, georganiseerd door Liberty, door het Strategie in het M ⁇ E-team. Kopen, verkopen, financieel optimaliseren, waar die waanzinnig groeien zijn. En dat is een beetje wat ik met private equity bedoel. Het grote verschil wat zij niet hebben, is private equity heeft typisch hun cycles van 6, 7 jaar, omdat hun fonds zo lang duurt. En na 6, 7, 8 jaar moeten zij exciten. Dat hebben ze als corporate niet. Dus je hebt niet die druk van je moet er binnen een jaar of twee uit, omdat fonds afloopt, wat je wat meer ruimte geeft in timing. Dat is wel prettig.
SPEAKER_00:Je hebt het juist gezegd, is 100% aandeel houden van telet. Hoe ontstond dan die overgang naar Telnet? Hoe is dat dan in zijn winkel gegaan?
SPEAKER_04:Ja, dus toen ik bij Liberty zat, hadden zij nog echt de structuur. En dat is een beetje veranderd. Maar toen dat alles van M ⁇ A gecentraliseerd bij hen zat. En dus alles wat er van M ⁇ activiteit bij Telenet bijvoorbeeld gebeurde. Zat iemand van strategie binnen Liberty mee op. En hoe gaat dat? Je bent een Belgi in Amsterdam. De enige, er is een project bij Telenet. Ah ja, oké, we zetten de Belg daarop. Ik denk dat dat zo soms evolueert. En je bouwt een relatie op met de mensen bij Telenet, met hoofdstrategie en waar je dan samen die transactie mee doet. Je komt daar goed mee overheen, dat kliek. En op een gegeven moment zat ik vijf jaar in Amsterdam. Ik had vandaag mijn vrouw, maar toen mijn vriendin leren kennen, die in Antwerpen woonde. Dus op den duur was dat zo: ik zit hier nu vijf jaar en ik begint na te denken. En net op dit moment zocht dus iemand bij Telenet. Ik kende die, ik werkte daarmee samen. En dan werd er een offer gedaan, omdat ik daarmee in mijn team wou beginnen uitbouwen. En als analyst er eerst wou inkomen. En dat is wel een natuurlijke evolutie geweest.
SPEAKER_00:Oké, die natuurlijke evolutie binnen Telnet. Je werkt nu al acht jaar bij Telet. Hoe ben je daar doorgegroeid? Want je bent begonnen als strategy expert, dan doorgegroeid naar investment manager en nu ben je head of M ⁇ A. Hoe is daar weer gegaan? Heel natuurlijk.
SPEAKER_04:Telnet is ook een bedrijf dat niet echt stilstaat. Dus er zijn de afgelopen jaren heel veel transformaties en herorganisaties geweest, waardoor er altijd wat nieuwe rollen worden gecreëerd. Wat ik daar net zei, soms moet je geluk hebben dat je op het juiste moment op de juiste plek bent, dat je het vertrouwen krijgt, dat is ook heel belangrijk. Maar als analyst, Sergi Expert noemt het, het was meer zo'n analyst in het M ⁇ E-team, doorgegroeid naar investment manager. Ook heel natuurlijk, dat is meer een vorm van sonoriteit dat je dan krijgt, een titel, etc., dat erbij komt. En dan door een herorganisatie zochten ze een M ⁇ A-lead op het team van drie, vier personen. Door denk ik vertrouwen dat ik kreeg en genoot die kans gekregen. Dat zijn wat groter geworden, dat is een nieuw business bijgekomen, weer in een herorganisatie. En dan weer het vertrouwen gekregen van het directiecomité. En zo is dat natuurlijk geflot.
SPEAKER_00:Je zegt natuurlijk gefloten, en je ook af en toe wel geluk moest hebben, dat valt me op dat bij heel veel mensen, zeg maar, je carrière. Maar er gewoon bepaalde onverwachte winningen zijn. Denk je die onverwachte winningen of dat geluk ook eens gaan afdwingen?
SPEAKER_04:Ja, dat denk ik wel. Als ze geen vertrouwen in u hebben, dan op het rol vrijkomt, of die rol wordt gecreëerd, dan denken ze niet aan u. Je bouwt dat op doorheen de jaren. Ik heb dat gesprek nu ook mensen in mijn team die ook stappen willen zetten, maar vandaag is die stap minder duidelijk. Dus ik heb ook gesprek gemeen en zie: kijk, je wordt gezien, jullie zijn allemaal super goed. Op een gegeven moment komt die kans. We kunnen dat moeilijk plannen, maar als je goed bent, ben ik van mening. Ik ben er 100% van overtuigd dat die kans komt en er zal zijn. Voor de ene persoon is dat soms misschien wat langer wachten als de andere. Dat is die vorm van geluk dat je moet hebben dat dat net op de juiste moment komt. Maar het begint wel bij goed zijn in wat je doet. Dat is wel de basis.
SPEAKER_00:Was zou je iemand raden die op dat moment zit en ongeduldig wordt? Kan je dat gaan doen?
SPEAKER_04:Ja, dat is moeilijk. Als je echt ongeduldig bent, is dat heel lastig, vrees ik. Wat ik soms ook heb gehad, dat is lastig, helaas. Daar heb ik niet echt een tip voor. Je kunt rollen beginnen zoeken die je misschien geven wat je zoekt. Maar soms moet je gewoon even gedoe tonen.
SPEAKER_00:Je hebt ook in ons vorige gesprek vaak aangehaald dat het werken voor iemand voor u belangrijk is, voor wie je werkt, bij het juist al kort gaat over Stefan, de Splanke. Je werkt nu indirect of direct voor jullie CEO, John Porter. Ook een besproken figuur, zeg maar. Ik denk dat hij een atypische CEO's ten opzichte van andere CEO's, I guess. Hoe is het om voor hem te werken?
SPEAKER_04:Ja, John is een heel charismatisch persoon. Ik rapporteer niet rechtstreeks aan hem, dus ik rapporteer aan het directiecomité. Er zit nog iemand tussen, maar ik kom heel veel met hem in aanraking en ik bespreek heel veel dingen met hem. Hij is wel iemand. Hij nam over van Duco zieken toen hij bij Telnet kwam. Ik heb nooit voor of met Duco gewerkt. Dat was van vorm tijd. Wat ik daarover hoor, is dat Duco wel echt een beetje een micromanager was. Dus heel diep in de dingen zat en alles wel weet. John is totaal het tegenovergestelde. Dus John laat zijn organisatie heel veel dingen doen. Terwijl zien dat goed gebeurt, omdat ze merkt dat het niet goed is, dan gaat ze handelen, wat heel goed is. Maar dat is wel heel fijn als je daarmee overweg kunt. Met die vrijheid en met die dingen kunnen doen waar je de vrijheid krijgt. Dus dat is heel prettig. En voor de rest is er gewoon iemand waar je een goede babbel mee kunt hebben. En heel snel mee nadenkt, heel snel tot de essentie komt, wat heel leerrijk is.
SPEAKER_00:Duidelijk. Je hebt dat nu bij drie verschillende bedrijven gewerkt, BlackRock, Liberty Global en Tilnet. Wat zijn de grootste cultuurverschillen en wat past het beste bij u?
SPEAKER_04:Het grootste cultuurverschil voor mij is denk dat je Blackrock en Liberty Global een beetje onder dezelfde noemer kunt vormen, zijn alle twee grote Amerikaanse bedrijven. Toen ik daar zat, denk ik vandaag nog altijd. Heel hiërarchisch en een beetje bureaucratisch. Dus ik zat er als analist in beide organisaties. De analyst babbelde echt inkomen met de manager. De manager babbelde met een director of de VP en de VP met een MD en zo laag per laag per laag. Stap per stap per stap. Exact. Als analyst kwam ik niet mee in een investmentcomité. Dus ik mocht een Excel maken en een paar slides van de PowerPoint. Ook niet heel dik waarschijnlijk, want dat was te groot. Maar wat daar besproken werd, dat wist je niet echt. Tel net is totaal aan de Telen is super flat. Zeven jaar geleden, als analyst aan bij Telenet. Binnen het half jaar denk je dat je een meeting met John had. En dat is heel raar als je moet daar even aan winnen. Je moet daar ook aan winnen dat John op een jong aan je bureau staat en vraagt van dat dossier kunnen we daar eens even over bij vertellen. Zeg maar even waar we staan. Dus dat is wel winnen, dat hadden we ervoor niet. Maar ik vind dat wel veel prettiger, omdat je krijgt veel meer verantwoordelijkheid op veel jongere leeftijd dat je echt A tot Z een project kunt managen. Terwijl de vorige is dat echt die stukjes gekapt.
SPEAKER_00:Maar daar moeten we mee over weg kunnen. Op de manier hoe je dan werkt, begrijp ik ook dat bij BlackRock was bij Black Rock Live de Global was echt gewoon, je krijgt een taakpakketje af, gaat door naar het volgende. Met Telmet ben je eigenlijk meerdere projecten tegelijkertijd aan het managen. Dan moet je eigenlijk ook steeds een inzicht kunnen geven waar je staat. Hoe is die andere manier van werken dan?
SPEAKER_04:Dat is een goede vraag. In het begin is dat wel heel hard winnen hoor. Ik denk wel, mijn eerste jaren bij Blackrock en bij Liberty zijn ook wel heel leerrijk geweest, omdat je handje wordt niet vastgehouden, maar het is wel heel duidelijk wat je moet doen. En soms denk je, waarom moet het op die manier moet. Maar eens dat je dan het grotere geheel ziet, besef je wel van, ja, dat moest echt op die manier en nu zie ik het. Daarom was dat. En dat pakte wel mee naar het moment dat je het dan zelf A tot Z moet doen. Dus ik denk dat je als je als echt junior binnen tilnenkomt, dat dat niet altijd makkelijk is. Omdat je wordt echt voor de leeuwen gegooid en je wordt minder bij je handje gehouden als in grote hiërarchische organisaties. Dus dat is wel echt wennen en aanpassen, denk ik. Maar als je die een achtergrond hebt gehad, van voor een grote corporate in het hokjes te werken, is het niet echt, maar je snapt wat ik bedoel, dat pak je wel mee in die leerschool heb je wel gehad. Dus dat heeft heel erg geholpen.
SPEAKER_00:Oké, duidelijk. Als je een beetje. Eerste vraag stellen. Wat is volgens u de grootste misvatting dat studenten en je professionals hebben over Telenet?
SPEAKER_04:Ik denk dat heel veel mensen naar Telenet kijken als een typisch telecombedrijf, die internet en tv geeft en aanbiedt en mobiele diensten. Maar dat zit, het is wel veel meer als dat. Wat heel veel bedrijven niet weten, heel veel partijen niet weten. We hebben productiehuizen waar wij van alles mee doen. Wij zijn eigenaar van Play, de Zenders, Play, Woestiinfies, dat daarmee ondervalt. Wij doen heel veel in B2B voor onze klanten. En dan hebben we eigenlijk een hele tak waarin wij in de energiemarkt van alles mee willen doen. Wat vandaag niet bekend en geweten is, denk ik, door heel veel mensen.
SPEAKER_00:Trends in deze sector, want je zit nu al een tijdje in de telecomsector. Welke trends geven je hoop of energie en welke maken u zorgen?
SPEAKER_04:De telco is geen onmakkelijke sector vandaag de dag.
SPEAKER_00:Waarom niet?
SPEAKER_04:Als je naar jezelf kijkt, je hebt waarschijnlijk een interproduct thuis. Je weet niet dat je nog tv hebt, maar waarschijnlijk niet. Dat is een trend dat je ziet, mensen die een tv-product afzetten, dus daar is zelfs een declining. Je hebt internetconnectiviteit, wat wij noemen. Dus ja, daar zit niet meer waanzinnig veel groei op. Je kunt je prijs verhogen, maar dat doen wij ook niet al te graag. En dat is ook niet het meest duurzame model als dat je een enige groep drijver is. En twee, er zijn heel zware investeringen die eraan komen. Je hebt alle 5G-investeringen gehad, waar heel veel over te doen is geweest. Maar wij zijn ook heel ons netwerk aan het upgraden naar fiber en naar glasvezel, wat Proximus van de Daak roept dat ze fiber aan het uitrollen zijn, dat zijn wij ook aan doen. Maar dat zijn investeringen van na 3 miljard de komende jaren. Ja, dat is massive. En als je dan geen supergroei meer hebt, is niet makkelijk. Dat zorgt ervoor dat vandaag niet heel makkelijk is, maar dat is een grote uitdaging. En dat maakt vind ik persoonlijk dat alles wat ik dan kan doen binnen corporate development en vooral aan nieu business activiteiten, waar heel hard naar gekeken wordt, omdat het super belangrijk is vandaag de dag om je bedrijf al stel binnen 4, 5 jaar klaar te zetten met nieuwe pillars naast Tintelko. En dat vind ik super uitdagend en leuk.
SPEAKER_00:Oké, duidelijk. We hebben nu heel je carrière eigenlijk kort samengevat, maar bij het interessantste leek, ook omdat ik heel imposief aan luisteraars, is om eens drie cases heel concreet door te spreken. Zeker. Ik denk dat zeker vanuit uw standpunt of uw perspectief heel interessant kan zijn. We hebben er drie uitgekozen: we hebben de Foo case. We hebben de Cable Wireless case. En we hebben de laatste case, de Connectify case. Is er een case waarmee jij wilt starten? We kunnen chronologisch doen. Chronologisch. Dus Cable en wireless was aan de eerste. Inderdaad, cable en wireless. Misschien een kort context, waar staan je carrière en hoe is het deelt op u gekomen?
SPEAKER_04:Ja, ik zat net bij Liberty, een maand of twee, denk ik, en dat project kwam. Project Coral heet het. Dus M ⁇ E geeft ook altijd, je werkt niet op een bedrijfsman, maar dan krijg je een projectname, omdat dat is confidentieel. Dus ik weet nog dat project Coral. Coral.
SPEAKER_00:Ja, heel echt heel onze vraag. Wie kiest die namen?
SPEAKER_04:Dat is een heel goede vraag. Soms is dat een analyst dat daarop werkt, of iemand van de investmentbank. O er is ooit, bij liever, een leuke anekdote, een project Dart Fader geweest. Dat is naar het investmentcomité gegaan. Het is tien minuten gediscussieerd over je projectnaam. Dat in die eente CEO zei: dit wil ik niet meer zien, moet een andere projectnaam opkomen.
SPEAKER_00:Dark Vader.
SPEAKER_04:Waar redelijk pessimistisch konkret. Ik weet niet meer welk project het was of wie dat gekozen was. Dat is dus toen toch gezegd een andere naam. Belangrijke skill: goede naam kiezen. Project Coral. Dat was de overname van Kable Wireless, waar uiteindelijk gekocht is geweest voor 8 miljard. Do Liberty. En dat was eigenlijk een telco in 20, 21 eilandjes in de Caribbean. Wat was dat? Jamaica zat er ook bij, Panama, Curau. Saint Kiet, dat weet ik nog, dat dat een eilandje was dat daarbij zat. Saint Kiet. En dat waren dus eigenlijk allemaal verschillende businessplannen die wij maakten voor die 20 of 21 eilandjes, waar wij een telco operator kochten.
SPEAKER_00:Hoe was dat voor u dan om, ik heb net van Blackrock, om meteen zo'n deal voor schotten te krijgen.
SPEAKER_04:Dat was een zeer stijle leercurve. Dat kan ik u wel vertellen. Ik kwam van BlackRock en ik wist wel wat een PL was. Maar high level, ook niet meer dan dat. En je moest ineens naar de PL bouwen. Had ik ook al niet al te veel gedaan. Maar oké, dat is wa.
SPEAKER_00:Wat is een PL?
SPEAKER_04:Ja, dus echt de resultatenrekening: van omzet naar cash, bij wijze van spreken. En in een M ⁇ A-transactie, wat je dan echt doet, is dus een forecast, en dat is wat wij een businesspl noemen. Vijfjarige forcast maken op je PL, dus op je omzet, op je kosten, op je medita, op je profitability. Tot op je cashprognose. Eén de PNL bouwen was al oké, heb ik nog nooit gedaan. Dan moest je ineens een forecast maken. Dus dat is echt je revenues, wat drijft dat, waar ik daar straks zei, je volumes, je prijzen. En echt marktmodellen maken van eilanden waar je nog nooit van had gehoord.
SPEAKER_00:Op een heel korte tijdspan. Waarom was Liberty Global dat in geïnteresseerd?
SPEAKER_04:Ja, wat ik daar net zei, die bekijken heel veel dingen redelijk financieel. En als je naar Cable Wireless keek, was een telco operator in landen waar nog superveel groei zat. Omdat in die landen heeft nog niet iedereen. Vandaag is dat wel beter, maar ik spreek over tien jaar geleden. Nog niet iedereen connectiviteit. Dus er zat nog heel veel groei op de adoptie van die producten. Waar je gewoon heel veel groei oplevert. In een nje is dat echt de fond waarom die transactie is gebeurd, dat zijn groeimarkten.
SPEAKER_00:Hoe lang heeft die transactie aangesleept? Hoe lang was dat?
SPEAKER_04:Dat ging redelijk snel. Ik denk dat dat begon in, toen ik daar zat, begin van het jaar, dat die aangekondigd is geweest voor de zomer. Dus dat is redelijk snel. En dan wat je typisch ook ziet, op het je een deal aankondigt en tekent, gaat het door een mededingingsproces. WAISA is de mededingingsautoriteiten die ernaar kijken van, er is een speler X die speler Y overneemt, heeft dan een impact op concurrentie. W als je bijvoorbeeld van drie na twee spelers gaat, is dat niet bevorderend voor de concurrentie. Dus dan gaat de mededingingen daar in detail naar kijken. Nu natuurlijk, wij kochten een speler in een markt waarin wij zelf nog niet actief waren. Dus het aantal spelers bleef hetzelfde, waardoor het ook een redelijk vlot en snel proces was. Dus heel die mededingen gebeuren op drie, vier maanden, denk ik, wat echt snel is voor zo'n proces. Dus na de zomer is in deel dan echt gecloast, hoe dat je dat noemt.
SPEAKER_00:In het begin doe je de PL-analyse. Ja, de PNL-analyse wordt dan aankondiek, dan komt de mededingsautoriteit erbij. En da de zomer wordt dan gecloast. Danke ongeveer de korte tijdlijn.
SPEAKER_04:Nee, de PNL-analyse is veel meer dan dat. Je doet echt je due diligence op het bedrijf. Wat wij vooral bij strategie deden, was je hebt verschillende vormen van due diligence. Je hebt een legal due diligence, dus dat is echt vanuit de juristen, dat je gaat kijken hoe zien die contracten eruit. En die waterdicht. Als iemand anders eigenaar wordt van dat bedrijf. Zijn die contracten er nog of vallen die allemaal in het water? Dan spreek je. Je hebt een financiële due diligence. Ik ga kijken van oké, die een omzet als ze zeggen dat een omzet is, is dat effectief zo? Je winst, is dat je winst. En dan heb je ook commercial due diligence. En dat is echt gaan kijken van hoe kan dat business plan eruit zien. Hoeveel market share gaan wij kunnen pakken. Wat doet die markt in de komende jaren. Hoe gaan die prijzen evolueren? Wie is de concurrentie? Wat gaan die doen? Als je commercieel voor naar kijken. Als je dat allemaal samenbrengt, krijg je dus een financieel plan van vijf jaar, waar al die risico's in zitten en op dat plan gaan we waardering maken. En dan die waardering is de basis voor je negotiaties met de tegenpartij. Omdat daar zit een onderkant in. Wij zeggen nooit van dit is het bedrag. Je hebt een range waarin je rendement op die transactie werkt, en met die range probeer je in je negotiaties tot een deal te komen. Hoe hou je negotiaties bij deze deal? Niet bijbetrokken. Nee, dus als analyst eerste project. Was echt het hiërarchische en het bureaucratische. En ook zo'n grote deel was echt gewoon topmanagement van Liberty. Dus totaal geen idee hoe die negotiaties zijn.
SPEAKER_00:Was er een complex aspect aan deze deal?
SPEAKER_04:Ja, wat heel complex was, was dat eigenlijk kocht je twintig verschillende bedrijven. Er was één bedrijf, maar een telco-operator in Jamaica. Dat dan dezelfde is als Parma, is niet helemaal, want dat land ziet er anders uit. Da ligt water rond. Dus je kunt zelfs niet wandelen naar hetzelfde land. Dat zijn allemaal verschillende hupjes die je eigen businessplan. Je moest echt 20 keer een marktprognose maken. Vanuit Amsterdam een marktprognose op Curaçao. Ja, begint er maar aan. Je begint met mensen te Belgen, je begint u in te lezen. En dan nog een leuke anekdote over. Wat steekt u daarin? Is een vorm van risico op orkanen. Dat is daar. En als er een orkaan over de eiland komt, wat doet dat met je infrastructuur? Questimark, van die risico's dat je daarin steekt, X% hurricane risk.
SPEAKER_00:Ik weet nog hoe, een lijning met een Excel, dat dan een impact had op je kosten, waardoor je terug zwaardere investeringen moest doen. Gees, geestig. Wat is de PNL-analyse? Wat is het mee hebt genomen uit die case van learnings?
SPEAKER_04:De grootste learning, denk ik, is dat je ziet alle parameters van een bedrijf. Dus je gaat heel diep en je ziet, als er hier iets verandert, impacteert dat mijn revenues, dus zijn echt zo je variabele kosten. Maar als je daar begint in te duiken, begin je dat echt onder de vingers te krijgen. Twee, ook, wat zijn echt al mijn vaste kosten, dus Opex. En gewoon lijn per lijn daardoor te gaan en daarop te modelleren. Pak je wel de rest van je carrière mee, want je leert echt hoe dat een bedrijf is opgebouwd. Wat ik zei, ik had high-level een idee van de PNL was, maar dat is omzetkosten, edita, APEX en dan free cashflow. Maar door dan zo'n transactie te doen, leerde echt in detail te zien wat er allemaal in zit. En dat pakte echt mee.
SPEAKER_00:We gaan door naar de volgende case. We hebben nog de Full Case en we hebben nog Connectify. Die soort gelijk, ook overlap, toch? Dat het niet vergis. Daar gaan wel overlap in zitten. Ja, klopt. Kies maar niet uit. En zo die full case, misschien voor het laatste houden. Die misschien het meest interessant is. Bij Connectify een beetje een specialere case, want jullie hebben samen, eigenlijk met Telnet hebben jullie Connectify mee opgericht. En we hebben eigenlijk eerst 10% van de aandelen ingenomen, dan 60% en dan 100%. Heel kort gezegd, misschien te veel verklapt. Maar wat is Connectify en waarom is Telnet daarmee ingestapt?
SPEAKER_04:Ja, opgericht. Dus Connectify toen we het oprichten, was echt een IT integrator. Wat is een IT integrator dat jij als klant, dus jij hebt een bedrijf, een KMO in België of een groter bedrijf, je hebt IT-diensten nodig. Dus jij hebt bijvoorbeeld Office 365 nodig. Jij wilt misschien wat camera's aan de inkom hangen. Je hebt connectiviteit nodig. En dan heb je IT integraten die dat allemaal voor je doen. Dus die kopen Microsoft producten in en die komen dat voor u installeren. Als jij wilt, installeren die zelfs je pc's en je laptops. Die zorgde ervoor dat je internet hebt. Die sluiten diensten met The Proximus of maakt niet uit wie de connectiviteitsprovider is. Dat is wat die deden. En wij hadden net Nextel gekocht. Nextel is een grotere IT-integrator, die hier in Womogem zitten in het Antwerpse. En die had eigenlijk een goede bereik in de centrale as van Vlaanderen. Antwerpen, Vlaams Brabant, Oost-Vlaanderen en een klein stukje Limburg. Maar die had een beetje een gap in West-Vlaanderen. Dus wij zijn gaan kijken van oké, we hebben nu Nexel gedaan. Maar zo echt in een uithoek van Vlaanderen hebben we nog niemand. En de heren die dan later Connect hebben opgericht, waren al 20 jaar partners van Telenet. Jij hebben een paar bedrijven gehad, maar die hebben altijd als partner gehad om connectiviteit aan hun klanten aan te bieden. Wij zijn met hen in gesprek gegaan en van ten is de andere gekomen en was oké, we gaan een bedrijf oprichten. Wij investeren x aantal. In jullie, waarvoor wij dan 10% krijgen, maar we steken dat geld in het bedrijf. Dat we dan voor marketing of één ener wat kunnen gebruiken, echt als accelerator op jullie start. En zo is dat van start gegaan.
SPEAKER_00:Waarom hebben jullie gekozen voor die gefaseerde aanpak, waarom X10, 60 en 100?
SPEAKER_04:Er zijn een paar, er is nooit één gouden argument voor. Dat ook niet. Wat toen een beetje de reden was. Een wortel voor de heren, een soort van incentivering, waarmee wij ook duidelijke mechanismes hadden afgesproken van kijk, als het werkt en je haalt x, y en z, dan gaan we jullie uitkopen aan X value. Dus dat was duidelijk. Op het moment dat je een bedrijf voor 100% opricht en je zoekt management, is die incentivering anders. Je krijgt die incentivering erin. Maar als je nog 90% van het bedrijf bij je hebt, ja dat zegt je bedrijf nog. Dus dat was een hele belangrijke idee. Wij wouden wel echt dat dat ondernemerschap daar leef in zitten. En twee, is natuurlijk, je koopt jezelf een beetje de tijd om due diligence, waar we het daar net over hadden, om dat encours de route te doen. Omdat als minderheidsaandeelhouder. Je ziet dat bedrijf, het is mee van je deels. Dus je ziet alles en je leert die mensen kennen. Iedereen dat er mee werkt, leerde heel goed kennen. Dus je eigenlijk heel de tijd een vorm van due diligence. Wat daar ook een groot argument voor was.
SPEAKER_00:Op een bepaald moment gaan jullie voor 60% en voor 100% mee instappen. Hoe jullie om met potentiële agencyproblemen? Dus die hun betrokkenheid of die incentivering steeds meer eigenlijk wegvalt voor hun.
SPEAKER_04:Elke keer als je evolueert, van 10 à 60 of van 60 naar 100, is dat een heel belangrijk topic in de negotiaties, want zijn negotiaties, met je tegenpartij, maar je tegenpartij is natuurlijk ook je management in het bedrijf. Dus dat is een heel dun koord om op te balanceren, omdat je wilt ervoor zorgen dat het financieel werkt, als aandeelhouder. Maar je wilt ook dat zij geïntentiveerd zijn. En dat is dus een dunne lijn waar je je moet op balanceren, die ons daar wel geslaagd is, maar dat is niet een gesprek dat na vijf minuten afgelopen is, bij wijze van spreken. Dat is echt wel een vorm van onderhandelen. Wain je wilt dat iedereen daar een beetje zich als winnaar voelt uit dat gesprek komen, waar hier ons wel twee keer gelukt is, denk ik. De heren zitten daar vandaag nog altijd als management in, in de 100% identiteit. En de hopende bedoeling is wel dat die nog een paar jaar verder doen.
SPEAKER_00:Oké, de hopende bedoeling, is er een groot verschil in aanpak of intensiteit wanneer zo'n grote beursmertiden deel doet of zo'n venturectransactie.
SPEAKER_04:In theorie niet. Eigenlijk of dat je een transactie van waar hebben we het er net over, 8 miljard, of 100 of 10 miljoen. In wezen moet alles gebeuren. Je moet due diligence doen op dat bedrijf, je moet een waardering doen, je moet onderhandelen. Nu je voelt wel dat 8 miljard of 10 miljoen, je vorm van risico appetite niet helemaal hetzelfde is. Wat bedoel ik daarmee, is als je in contractonderhandelingen gaat, je gaat het ook over risico's hebben. Welk risico wilde jij als koper nemen voor het verleden van dat bedrijf? Een transactie van 10 miljoen gaat over sommige dingen wat lichter over dan op 8 miljard, maar die risico's zijn financieel ook gewoon veel groter. En dat is een groot verschil, denk ik. Maar in wezen is het hetzelfde.
SPEAKER_00:Oké, duidelijk. Laten we misschien overgaan naar de full case. De misschien het meest interessante case van deze drie. Maar ik ga het volledig aan u overlaten om dat anders uit te leggen. Vertel ons heel kort, wat is de full case? En hoe is de daarbij betrokken?
SPEAKER_04:Ja, dus misschien schetsen we hoe de telecom. In België er een beetje uitzeg. Je hebt Telinet, dat is een bedrijf dat Vlaanderen vooral voorzien. Toen op dat moment was Telnet ook een bedrijf dat zijn eigen netwerk had. In Vlaanderen, dus alle Telnetklanten zaten op het Telnetnetwerk. Je hebt Proximus met je eigen netwerk. En die zit er in heel België, dus die hebben Vlaanderen en Wallonië. En dan heb je Foe, die is eigenlijk de tegenhanger van Telenet, met je eigen netwerk in Wallonië, ook een kabelnetwerk, waar zij je eigen klanten op hadden. En dan heb je Orange als de vierde speler. Die geen eigen netwerk heeft, maar die gebruikte het Telenetwerk in Vlaanderen om Orange diensten op aan te bieden en die gebruiken het VoE-netwerk in Wallonië. Voor ons was natuurlijk een gevoeltaal, je zit in een Belgische context, maar je hebt Inko-Vlaanderen. Dus er is altijd het gevoel en de strategie geweest om in Wallonië en gevoeltaal. Daar zit een giga groeipoot, want daar heb je nog geen ene klant. De drijfveer en de strategie is altijd geweest om voet te kopen. Omdat je koopt gewoon een netwerk waar x aantal klanten op zitten. En je begint vandaar. Voe was een publiek bedrijf. Wat bedoel ik daarmee? De Waalse gemeentes en communes, die waren allemaal aandeelhouder van de entiteiten Fo. Dus dat was geen privébedrijf, dat je in een normale manier kon verkopen. Dus dat moest eigenlijk via een publiek intender een beetje verkocht worden. Dus wij zaten daar al heel lang op te wachten en er gebeurde heel veel analyses op, maar daar was ook heel weinig informatie over beschikbaar. Dus je maakte wat prognoses op. Wat zou de groei kunnen zijn en hoeveel zouden we voor willen geven. Dat gebeurde allemaal een beetje in de achtergrond.
SPEAKER_00:Zijn er inofficieel manieren. Stel je te weinig informatie. Hoe kom je aan meer informatie?
SPEAKER_04:Dat is moeilijk. Dus we hebben wel lobbyisten die in Wallonie ook heel veel kennis hebben en die dan hier en daar wat te weten proberen te komen, maar heel veel komen daar niet achter. En dan op een gegeven moment was ze hoe verkocht aan een Amerikaanse private equity partij, Providence heette ze. Wanneer was dat? Dat gaat ongeveer 2019, 2020 geweest of 2018, 2019. Dus Tel net had één reach out gedaan om aan een NDA te tekenen. Maar in NDA is zo'n allemaal gekke dingen gedaan. Orange was ook niet echt in het proces uitgenodigd. Maar dat is heel gek om dat als publiek bedrijf in een publiek en tender gedaan te hebben, en ineens was dat verkocht. En dan is daar heel veel overleggingterin over geweest. Heeft Orange daar een rechtsza tegen aangespannen, en is in deal ook nietig verklaard. Dat was gewoon echt niet koos, om het zo te zeggen. Ze zijn had hier nog heel veel dingen gebeurd met die mensen dat daarbij betrokken zijn, zijn mensen zelfs in de gevangenisbrand en zo. En dan hebben zij iemand aangesteld om die een deal officieel te doen, zoals het hoorden. Dan zit het wel het spel op de wagen, toch?
SPEAKER_00:Ja, dat was zeker. Maar is het duidelijk van oké, is hier beweging mogelijk voor wilt verkopen.
SPEAKER_04:Ja, dus dat wist je toen. Maar dat was een beetje wachten, omdat dat is ook gewoon wettelijk geregeld, daar moet de publiek intender voor gebeuren. Je kunt dat ook niet echt sturen, dat is eigenlijk een beetje wachten totdat dat gebeurt. Wel het moment dat je dat te horen krijgt, gaan je interne voorbereidingen wel in een versnelling. Omdat je voelt, oké, het komt. Alles wat we nu kunnen doen, moet wel gebeuren. Dus dat probeer je dan wat te doen. En dan in de loop van het jaar, ik denk dat april was 2021 gaat geweest zijn, is dat proces echt officieel gelanceerd.
SPEAKER_00:Misschien even een kleine stap terug. Wij is bij de tailnet en zo hadden strategische rationale om aan M ⁇ A te doen. En zo actief aan M ⁇ A te doen. Hoe zien jullie typische target er dan eigenlijk uit?
SPEAKER_04:Hoe wij met je naar M ⁇ A kijken. Een hele grote drijver, is groei. Je hebt eigenlijk twee poten. Ofwel kijken wij ervoor naar groei. Denk aan revenue, aan nieuwe sectoren, aan dingen die wij nog niet bij ons hebben. Of een beetje optimalisatie van wat we al wel hebben. En dat gaat over capabilities, die we misschien al hebben, maar wat efficiënter willen inzetten. Of kosten die we wat efficiënter kunnen doen. De foodcase is een beetje beide. Omdat dat is nieuw geografisch gebied, dus dat is groei. Maar dat is wel in onze core, waar ook heel veel synergieën op zaten, omdat er al heel veel kosten waren die wij al hadden. En die dat wel beheersen vanuit expertise ook.
SPEAKER_00:Je hebt de juist al enkele belangrijke fases aangestipt in die foekes. Dus wanneer die deal met Providence eigenlijk niet werd verklaard, en het dan 2021 echt publiek werd gemaakt. Wat zijn nog belangrijke fases in die deal geweest?
SPEAKER_04:Ja, dus de start in april, hoe dat typisch in een M ⁇ E-proces, in zo'n auction noemen wij dat, een beetje een veiling, bij wijze van spreken, hoe dat dan loopt, je hebt de fases. Dus bij de start van het proces, krijg je officieel heet dat een IM, een Information memorandum. Dat is wat een boek van 100 pagina's, een boek is en eer, dat is een slide deck, PowerPoint slides, waarin heel veel informatie over het bedrijf staat. En op basis van die info moet je dan tot een waardering en een prijs komen. En samen met je IM krijg je eigenlijk ook echt een brief waarin staat van oké, kijk, als je na fase 1 een botroot indien, moet je op vragen X, Y en Z een antwoord geven. En dat gaat van een waardering tot hoe zie jij de toekomst van het bedrijf. Wat wil je met management doen? Het is een hele lijst waar je moet op terugkomen. Maar die waardering doe je dus echt op basis van die NAM. Dat is fase 1. Dat zijn heel veel interne discussies dat je hebt. Je moet heel je governance intern door, natuurlijk. Dan komt het tot een bod. En dan wat er aan de andere kant gebeurt, is dat zij gaan 20 biedingen binnenkrijgen. Da maken zij een eerste selectie op. Hoe wordt die selectie gemaakt? Meestal op basis van prijs. Omdat natuurlijk bij de Woe Case, je hebt strategische partijen. Orange, sorry en Orange. Die waarschijnlijk meer willen betalen dan private equity. Omdat private equity heeft al de strategische en operationele synergieën niet, waarvoor wij waarschijnlijk een hogere prijs kunnen geven. Dus je gaat de strategische partijen, bij een Orange, en dan het x aantal grote private equity spelers, die ook een bod hebben neergelegd, maar ze zijn dan redelijk snel naar twee à drie partijen gegaan. En dat is fase 2. En in fase 2 doe je echt due diligence. Dan wordt er eigenlijk een dateroom opengesteld, waarin alle info van het bedrijf wordt gegooid, van contracten tot noemt op wat. Dat jij echt gewoon binnen te buiten kunt gaan keren. En dan eigenlijk gevraagd wordt om je prijs te bevestigen of te verhogen. In een competitief proces is het meestal het tweede.
SPEAKER_00:Ja, duidelijk. Want het is uiteindelijk ook al heel competitief gebleken. Jullie hebben bijna twee jaar opgewerkt, zeg je. Ja, echt heel erg lang. Misschien een kleine fast forward. Hoe die deel uiteindelijk afgelopen?
SPEAKER_04:Dus Orange heeft het gekocht. En we hebben dat te horen gekregen op de dag van kerstavond. Of 24 december 2021 had dat geweest. Dus we hebben een WhatsApp. Met ikzelf in, onze CEO, John Porter, onze CEO daarin. En John kreeg dan het nieuws. En het was nog de 24ste, John de WhatsApp stuurde in die groep. Sorry, guys. Sorry guys. Ik denk dat het bericht zo begon.
SPEAKER_00:Allright, oké. Hoe komt dat binnen bij u en hoe communiceert je zoiets naar uw team?
SPEAKER_04:Ja, dat is niet prettig. Als ik daarop terugkijk tot op heer, is ook de grootste professionele teleursten op dat moment. Ja, je hebt daar echt hard op gewerkt. Je ziet ook waarom je dat doet, dus je gelooft daarin. Dus dat is wel echt een teleurstelling. Maar dat is ook, denk ik, de eigen aan de cultuur van telet. Wat toen voor mijn bevestiging is geweest van oké, ik werk hier wel voor het juiste bedrijf. Hebben twee, drie mensen van het directiecomité mij opgebeld. De dag zelf nog van gewoon om te vragen hoe dat met mij ging. En wel wat context bijgegeven. Maar gewoon het feit dat hij een telefote en belde aan mij, vond ik wel echt zo'n bevestiging van oké, dit is de cultuur waarin ik wil werken.
SPEAKER_00:Da gaat wel overbij het professioneel gaat beeld aan het menselijke. Zeker, exact. Maar Nevertheless, was een grote teleurstelling. Jij kreeg toen wat context. Misschien hebben wij wat meer context nodig. Waarom is dat naar Orange gegaan en niet naar jullie? Wat heeft het daar mee gespeeld?
SPEAKER_04:Ik denk wat je niet mocht onderschatten, is dat voor een Waalse partij is. Orange is Frans. De connectie Wallon je Frankrijk. Is er, zonder twijfel. En zij hadden een hoger bod. Het school niet veel, blijkbaar. Maar als je bod zoals in dezelfde range is, net hoger, en je hebt gewoon een connectie met de andere partij, dan is het moeilijk om te winnen. Ik weet nog heel goed, toen wij naar het eerste investmentcomité gingen van Liberty dan. Dus na fase 1, om zo het bod van fase 1 te bespreken, dat de CEO van Liberty, Mike Fries, echt zei van ik geloof nooit dat je dit kunt winnen. Gegeven het feit dat Orange aan de andere kant zit. Het is nog heel close geweest. Maar dus gewoon om het idee te geven wat ze van de andere kant van de Oceaan daarvan dachten: van de link Wallonie, Frankrijk gaat te sterk zijn.
SPEAKER_00:Oké, dat is net wel. Dat veeg zo precies aan je financiële analyses aan de kant.
SPEAKER_04:Ja, is niet zo. Om als wij het hoogste bod hebben, dat is ook het voordeel aan zo'n publieke intender. Ja, als je niet hoogste bod kiest en andere parameters, dat krijg je nooit verdedigd. Dus het moet rationeel zijn, maar was het extra voordeel dat je de Franseling daar een beetje was.
SPEAKER_00:Achteraf gezien, heb je gezegd tijdens ons voorbereidingsgesprek, dat je eigenlijk blij was dat jullie de deal niet hebben gewonnen. Kan je even zeggen waarom?
SPEAKER_04:Een paar factoren. Ik denk daar is echt wel een grote premium voor betaald geweest. Om je te geven wat ik daar net zei, over Providence, die Private Equity, dat twee jaar daarvoor zo gezegd gekocht had, was voor 1,2 miljard. Twee jaar later is het voor 1,8 miljard verkocht geweest.
SPEAKER_00:Zonder veel aan.
SPEAKER_04:Dus ze had wel evolutie in het bedrijf en ze hebben daar wat dingen recht gezet. Maar het is niet dat de profitability maal 2 was gegaan. Het is 50% meer. Die 1,2 was wel aan de onderkant. De 1,8 was wel echt aan de bovenkant. Dus is er heel veel voor betaald geweest. En twee, voor een bedrijf dat niet in zo'n top staat, is of was. Dus er waren echt nog heel veel investeringen in het netwerkvrijs, die on top van die 1,8 miljard kwamen. Maar als je er nu naar terugkijkt, weten we de investeringen die wij nu ook nog voor ons hebben, dat Indienta eigenlijk niet zo erg was, denk ik dat we het niet hadden.
SPEAKER_00:Oké, duidelijk. Waarom niet zo erg? Is je daarna na die deal, want voor je me stel, het is een zware klap. Maar je moet wel verder, je moet wel eens je strategie aanpassen van het deel en ook. Wat zijn gevolgen na zo'n deal? Wat zijn andere stappen die je kan ondernemen?
SPEAKER_04:Wat er daar natuurlijk was, wat ik daar net zei van het mededingingproces, was hier een hele belangrijke. Wat je in de Waalse markt had, is dat je van drie spelers, dus je had Proximus, Orange en Voe. Na twee spelers gingen. Omdat Orange nam Voe over. Dus dat mededingingsproces heeft ook heel erg lang geduurd. Ik denk na anderhalf jaar, een jaar en twee, drie maanden zoiets. Net omdat daar heel veel discussies over waren. Dus Orange maakte de claim: ja, maar dat is niet, want je moet naar de Belgische markt kijken. En daar verdwijnt er niet zo. Je gaat niet van 3 naar 2, maar je hebt ook nog altijd telenet. En zij maakte dus heel erg de case van Telnet komt hoe dan ook naar Wallonie. Dus dat probleem lost zichzelf op. Wij waren eerder, en dat was ook effectief zo. Dat is geen bluff spel dat wij speelden. Het was gewoon echt geen plan vanuit Tilnet om naar Wallonie te gaan. Het plan was goedkopen. Er zijn dan heel veel discussies met de Europese Commissie geweest, waarin de Europese Commissie initieel van mening was: oké, jullie komen toch dat wij die echt hebben moeten overtuigen. Dat is echt niet het geval. En hoe gebeurt dat? Presentaties maken en met de Commissaris van de Europese Commissie gaan babbelen, tot echt zij je mails openstellen. Dat zijn gewoon mails van John van het directiecomité, van mijzelf. Die zij doorgaan, presentaties aan de Raad van Bestuur zijn geweest, waarin die gaan checken, maar echt vijf jaar terug, wat zijn hier de plannen? En dan in die eens zijn die toch tot de constatatie gekomen. Oké, maar die case werkt niet voor Telenet. Dus er gaan remedies, noemt dat dan officieel, moeten gebeuren vanuit Orange, die ervoor zorgen dat TELENE wel onder goede omstandigheden naar Wallonie kan komen.
SPEAKER_00:Die deal heeft bijna twee jaar geduurd. Merk je soms dat als je zo lang aan een deal werkt, dat er een soort van emotionele hechting ontstaat aan zo'n deal. En wat heeft dat voor effect op hoe jij en je team daarin staan?
SPEAKER_04:Ja, zonder twijfel. Omdat je werkt daar dag en nacht op, bij Wijze van spreken, weekend soms, vaak niet soms. Dus je graakt emotioneel verbonden en het is ook een beetje 24 december iets van een emotioneele dag, bij wijze van spreken, dat je het niet krijgt, dat je hem niet hebt, dat is echt een teleurstelling. En daar moet je voor oppassen, omdat dat is niet alleen met zo'n grote deel, maar ook met kleinere deels, waar je heel hard op werkt. Je moet zien dat je op het einde van de rit, als je het over prijs en waardering hebt, wel nog rationeel benadert. En daar ligt wel een groot gevaar in. Als je het ten koste van alles wilt doen, dan wordt het gevaarlijk. En daar moet je heel erg bewust van zijn, want zonder twijfel ga ik het emotioneel attacht.
SPEAKER_00:Wat was dan zo de belangrijkste les uit deze case?
SPEAKER_04:Voor mij de grote silverlining was moment dat we hem niet wonen, na twee, drie weken kwam ik echt tot het besef dat dat waarschijnlijk strategisch beter was. Maar je bent zo in de waan van die transactie. Maar voor mij persoonlijk, ik denk eigenlijk dat ons directiecomité daar al wel achter was, en aan deze prijs is dat geen goede transactie meer. En in die eent dus ook niet het bod hebben neergelegd om de deal te winnen, dat hadden wij ook kunnen doen. Ik denk dat wij wel het best een inschatting hadden van als we dit neerleggen, hebben we het. Maar dus het directiecomité kolen ervoor om dat niet te doen. Voor mijzelf duurde dat twee tot drie weken. En dan beginnen alle dingetjes te vallen van ja, nee, oké, eigenlijk aan die prijs en aan die voorwaarden. En gegeven dat we nu met hen kunnen gaan spreken om onze toegang tot Wallonie op een andere manier te faciliteren, was dat de grootste les.
SPEAKER_00:Duidelijk. We hebben nu die drie cases besproken. Ik zal met u ook om de podcast af te ronden. Learnings en inzichten bespreken, ook terugkoppend naar de verschillende dingen die nu hebben besproken. We zijn al iets een iets langere podcast, maar het is van op het heel gemakkelijk allemaal binnenkomt. Je leeg je zelf op een heel gemakkelijke manier uit. En dat is ook een skill die je noemde, in ons vorige sprek dat storytelling voor jou heel belangrijk is. Kan je misschien even uitleggen waar die skill ontstaan is en hoe je die vandaag de dag nog toepast.
SPEAKER_04:Ja, ik denk in de functie die ik vandaag heb dat dat niet te onderschatten is. Je hebt één meneer, maar ook alles van nieuw business, waar we het eigenlijk heel weinig over gehad hebben en wat prima is. Maar om een idee te geven, wij zijn anderhalf jaar geleden ons eigen bedrijf gestart bij THE Blossom. Wat een CPO is, een Charge point operator, noemen wij dat, waarmee wij laadpalen installeren. Heel een infrastructuur en software daar rond ook integreren. Maar dus intern je directiecomité meekrijgen dat je een bedrijf gaat oprichten waarmee je laadpalen gaat installeren. Voor een telecom. Is het een vorm van sales doen. En je moet mensen meekrijgen in dat verhaal die overtuigen waarom je dat doet. De eerste keer dat je dat brengt, kan je vertellen, krijg je een gezichten van gaan wij laadpalen installeren? Ik trek het wat banalen, daar komt dan banaan op neer. En dat is een vorm van storytelling dat wel belangrijk is. Je moet mensen wel enthousiast krijgen voor het financieel kloppen. Sir, dat is belangrijk. Dus je case moet werken. Maar als je ze gewoon droog brengt, krijg je ze waarschijnlijk niet mee. En dat is in een M ⁇ A case niet anders. In je case wat heel belangrijk is, is wat wij de strategische rationalen noemen. Waarom doe je dit? En dat heeft niks te maken met je prijs en je waardering of je terms waaraan je doet. Het is echt gewoon de strategie waarom je dat doet. Dat moet kloppen. En daar moet een story in zitten. Dus dat is wel echt belangrijk.
SPEAKER_00:Een andere manier van storytelling is het communiceren naar je team. En zeker naar die full case, die in het water gevallen is. Hoe heb je dat gecommuniceerd naar je team?
SPEAKER_04:Dat is moeilijk. Ik zat toen in het team, dus ik kreeg ook meer communicatie. Ik had nog geen team dat aan mij rapporteerde. Maar ik heb achteraf wel anderhalf jaar geleden of zo'n transactie, had die in die niet doorgegaan, waar mijn team heel erg hard op had gewerkt. Ja, dat is moeilijk. Dat is een beetje menselijk proberen te zijn. Je kunt wel uitleggen van we hebben hier veel van geleerd, en het is omwille van de goede redenen. En chur, is zo. Maar dat wilde niet horen. Wat bij mij toen mij voelde, is een goed voorbeeld, want ik kreeg toen een telefoon van het directiecomité. Is een vorm van menselijk zijn. En wat ik toen wilde horen, is erkenning van het is niet een deal niet doorgaat, dat jij niet hard of goed gewerkt hebt. En dat deed mij wel deugd van oké, ik ben hier wel gezien en het ligt niet aan mij dat dit niet gebeurd is. Maar je moet daar ook wat tijd over laten gaan, denk ik. Dat is een teleurstelling.
SPEAKER_00:Je wilt dat winnen. Wat moet je veten om in zo'n omgeving te blijven werken? Want je gaat wel heel vaak met zo'n grote tegenslag moeten omgaan.
SPEAKER_04:Ja, helaas is dat zo. De momenten dat je wint, er zijn ook dingen die wel doorgaan, natuurlijk, is die meepakken. Maar als je vier of vijf keer van een kale reis terugkomt, moet je elke keer wat harder naar je motivatie gaan zoeken. Je vindt ze wel. Maar hopelijk blijft het.
SPEAKER_00:Een succes voor u in dit hele verhaal. Want succes staat gelijk aan het winnen. Maar waar haal je succes uit een case die verliest?
SPEAKER_04:Waar is impact hebben? Bijvoorbeeld de voetransactie is oké, shrew, we hebben ze niet gekocht en we zijn daar niet als winnaar uitgekomen. Maar als je ziet wat die case in die end qua impact op telent heeft gehad, door het niet te hebben, wij zijn wel vorig jaar met onze baseband in Wallonië. Alles gaan aanbieden, van fik producten, mobiel was er aan, maar dus echt internet en tv-producten, wat nog niet was. Ja, dat is dankzij mijn team en mijzelf, die op die voet deal hebben gewerkt, en met de Europese Commissie zijn gaan babbelen, daar echt aan zijn gaan sleuren om uit te leggen van nee, wij komen niet. En als je dan de basebrand in Wallonië ziet komen, daar krijg ik wel energie van, want dat ze echt impact hebben. En oké, je hebt die een deal niet gewonnen, maar dat heeft wel tot iets anders geleid. Ik denk dat je zo altijd moet proberen in te zien wat een impact van iets is. En zolang je dat kunt, denk ik dat je wel energie weet te vinden van wat je doet.
SPEAKER_00:Ik heb nog een aantal vragen, maar dan moeten we ook aan afronden. Het grootste misverstand rondé is dat iedereen een shark is. Dat heb ik ook aan het vorige gesprek meegenomen. Kan je misschien een heel concreet voorbeeld geven waar dat niet zo is? Of is de realiteit wel zo? Dat is wel allemaal shaken.
SPEAKER_04:Nee, ik denk dat niet. Je hebt er eigenlijk bepaalde advocaten, kantoren en private equity bedrijven, denk ik, die wat meer een shark cultuur hebben. In het algemeen vind ik dat dat niet zo is. Omdat voordat ik in deze sector kwam, je hebt zo beeld vanuit de films en de series. Wat zijn zo de seed industrie, waar mensen elke nacht tot vier uur s'nachts liggen te werken aan de drugs hangen en elkaar missen in hun rug steken. Dat zijn echt niet de mensen waar ik mee samenwerk. Maar ook niet aan de tegenkant. Dat zijn gewoon mensen, jij en ik, die het beste voor hun bedrijf willen doen. Maar ik heb nog maar zelden gehad dat ik het gevoel had van ik ga hier een mesie met hun rug krijgen en als ik niet oppas. Dat is meestal redelijk. Above the line, om het zo te zeggen, dus niet onder de gordel. Je hebt die. Zeker. Maar in het algemeen vind ik dat dat niet is.
SPEAKER_00:Ik heb nog twee vragen van luister. Het verschil tussen corporate development en klassieke. Corporate development M ⁇ A en klassieke M ⁇ AP. We hebben dat een paar keer aangehaald, maar misschien nog eens.
SPEAKER_04:Het grote verschil, denk ik, is dat binnen een corporate, al dat telen, daar M ⁇ A doen, is dat er altijd een strategische engel aan verbonden is. Dus wij doen nooit iets puur financieel. Wij nemen geen participaties met puur een financiële return als doel. Is één en twee, wij hebben ook niet een harde cut off na 6, 7, 8 jaar wanneer ons fonds eindigt, omdat we geen fonds hebben. Dus wij zitten daar strategisch in. En wij worden niet gepusht of onverplicht omwille van timing om eruit te stappen. Terwijl private equity stapt wel echt met financiële returns in hun hoofd, wat prima is, maar dat is het grote verschil. En die hebben wel een beetje de tijdsdruk van het moment dat je een fonds afloopt om aan een exit te beginnen werken. En het verschilt tussen publiek en private markt dan? Ja, publiek is echt een beursgenoteerd bedrijf, waar jij en ik aandelen van kunnen kopen. Tel net was, drie jaar geleden stond het op een Bel 20. Je kon van tel net gewoon een teletaandeel kopen, dat is de publieke markt. De privé-markt is wanneer dat niet meer gaat, wanneer dat minder toegankelijk voor u en ik wordt. Dus tel net, vandaag kun jij geen aandelen van komen. De moment dat Liberty zware 60% aandeel houden, de 40% stond op de Belgische beurs. Ze hebben die 40% ook opgekocht, dat noemt een bedrijf privatiseren. Dus je pakt dat privé. En dat zijn de privémarkten, en dat is typisch waar private equity en venture capitalist inspelen, waar die dan in bedrijven investeren en steeks innemen.
SPEAKER_00:Ik heb nog twee heel persoonlijke vragen voor u om het af te ronden. Ik vond het echt een fantastische podcast. Het is heel veel, maar het is heel behadbaar allemaal. Wat misschien minder behadbaar is, is vaderschap. Hoe heeft vaderschap u veranderd als professioneel?
SPEAKER_04:Op verschillende vlakken, maar ik denk wat er wel uitspringt, is dat je relativeringsvermogen nogmaal tien gaat. Nu, ik denk. Voordat ik vader was, echt al heel goed relativeren, denk ik. Als ik dat vergelijk met andere personen binnen het professioneel, maar ook in mijn persoonlijk netwerk. Ik heb niet heel snel stress, ik denk dat ik redelijk stressbestendig ben. Maar er zijn wel dagen dat ik thuis kwam en kom en dat zo hier ziet, dat je opzij dat je hoofd echt op ontploffen staat. De moment dat je dan je kinderen ziet, dat is echt zo. En je hoort dat wel van mensen. Maar het moment dat je dat zelf ervaart, is echt waar. De dagen dat ik thuiskam dat ik denk, ga ik dit oplossen, ik zie het echt niet. Ik mijn dochter of mijn zoon zei. Ja, oké, maar daar gaan we morgen over nadenken.
SPEAKER_00:Dat staat een beetje haaks op het idee dat je geen kinderen kan of mag hebben, als je groot, kan jij wilt maken, toch? Ik denk dat dat je zeven is. Heel mooi. Dan een laatste vraag, en dat is die vraag die van Lucas komt. Lucas heeft u de vraag gesteld: wat je nu allemaal weet, en je weet heel heel veel, is gebleken. Welk advies je zelf zou geven als je één à drie jaar wurke ervaring hebt. Persoonlijk advies, geen algemeen.
SPEAKER_04:Ja, misschien twee dingen. Eén geduldig zijn, waar we het er straks over hadden. Ik denk dat ik zelf ook niet altijd geduldig was en snel dingen wou. Soms moet je gewoon echt een beetje geduld tonen. En wat ik echt wel nadien gemerkt heb, en ik geloof daar vandaag op richting, is dat als je goed bent. En wilt werk je en een beetje je gezond boerenverstand hebt, het komt. Soms duurt het wel langer dan anders, maar als je geduld hebt op een gegeven moment komt waar je recht op hebt, zonder twijfel. En twee, is probeer het allemaal echt niet te veel te plannen.
SPEAKER_00:Daar heb ik echt meegenomen.
SPEAKER_04:Is er komen treinen voorbij. En probeer dan voor jezelf goed tot besef te komen. Is het een trein waar ik wil opspringen en geloof ik dat die een trein in de juiste richting uitga. Maar probeer niet voor jezelf te plannen op welke trein je binnen vijf jaar wilt zitten. Alles evolueert zo snel, privé en persoonlijk. Je gaat persoonlijk ook dingen meemaken en tegenkomen. Probeer dat niet te plannen. Dat we op u afkomen. Dat zijn de twee grote lessen die ik mezelf zou meegeven.
SPEAKER_00:Geduld en niet plannen. Go to flow. En dan wil ik u eerst bedanken voor deze mooie trainrit die wij hebben gemaakt. Hartelijk bedanken van je tijd voor te willen maken. Ik vond het echt heel heel inzichtrijk. Daar had ik al door met de voorbereiding. De allerlaatste vraag die ik u misschien wil stellen, maar je moet u niet precies op camera beantwoorden. Is aan wie jij de vakke wilt doorgeven voor de volgende podcast.
SPEAKER_04:Ik ga er nog heel even over nadenken. Dus het gaat niet op camera staan, denk ik. Maar ik ga het u zeker laten weten.
SPEAKER_00:Alright, super. Da ben ik heel heel benieuwd naar. En ja, dan wens ik u nog een fijne dag en een fijn weekend. En nog heel veel succes. Dankjewel. Super. Top? Top? Ik denk dat Ludoviek ook al. Ludoviek, ga ook beneden al zijn. Ik ga je misschien al. 1 u al. Dat voelt niet aan. Ik ging zo.