.png)
Podcast for Talent
Welkom bij The Podcast for Talent!
Deze podcast biedt studenten en jonge professionals met een economische achtergrond een unieke kijk op hun carrièreopties via persoonlijke verhalen en ervaringen van professionals uit het werkveld. Zo heeft elke student toegang tot het gepaste netwerk voor zijn carrière.
Vandaag focussen we ons op de studierichtingen 'Business & Economy' uit het hoger onderwijs. In de nabije toekomst lanceren we een podcastreeks per studierichting, om zo elke student te kunnen helpen.
Te beluisteren/bekijken via Spotify, Apple Podcast en YouTube.
Podcast for Talent
Liefde op de werkvloer | Podcast for Talent x Unbossers
Welkom bij de Podcast for Talent, waar wij op zoek gaan naar de antwoorden op jouw vragen! Door in gesprek te gaan met ervaren professionals vormen wij een digitale carrièrewegwijzer voor studenten en young professionals.
Zelf ben ik maar al te vaak de weg kwijt in de zoektocht naar mijn eigen carrièrepad. Tot op de dag van vandaag weet ik eigenlijk niet wat ik wil doen.
Wat ik wel heb, is een sterk netwerk aan personen die reeds zeer indrukwekkende trajecten hebben afgelegd. De kennis en inzichten die ik uit deze gesprekken haal deel ik maar als te graag met jullie!
Wilt uw bedrijf ook deelnemen aan de Podcast? Neem dan contact op via lorenz@tahu.be of volg ons op Instagram en LinkedIn om op de hoogte te blijven van volgende afleveringen.
Welkom bij Podcast for Talent, waar we op zoek gaan naar antwoorden op jouw vragen. Vandaag zijn we hier te gast bij het Ambossers-netwerk, die de lange tafel organiseren, en hebben wij de kans gekregen, om op één avond zes podcasts op te nemen, met telkens drie inspirerende sprekers. Hier tussen zitten ondernemers, ceo's, freelancers, consultants, alles wat u maar wenst, en wij gaan met hun telkens een bepaald thema bespreken.
Speaker 2:Ik heb hier als eerste de gast, chris, alex en Piet Dag allemaal Goedenavond.
Speaker 1:Om te beginnen, chris Hansen, head of Operations bij Groep S. Chris, mag je jezelf even kort voorstellen, wie je bent, wat je doet en wat jou vanavond hier brengt?
Speaker 3:Ja, chris, dus uiteraard, wat je doet en wat jou vanavond hier brengt. Ja, chris, dus uiteraard Head of Operations. Dat betekent eigenlijk, dat ik verantwoordelijk ben voor het netwerk van Groep S, een HR payroll dienstverlener. Wij geven naast HR diensten ook advies, juridisch advies en ook ondersteuning en outsourcing en ook in digitale tools, en ik stuur dus het netwerk aan en een aantal teams van juristen en outsourcers. Wat brengt me hier vanavond? Mijn vrouw heeft mij naar hier gebracht. Mijn vrouw heeft een heel mooi traject gedaan met Nick.
Speaker 4:Hij rijdt de.
Speaker 3:Universiteit Maastricht, en zij heeft mij geïnspireerd, om hier aan tafel te komen zitten.
Speaker 4:Oh, wat fijn.
Speaker 1:Mooi, mooi. Ik heb voor u een vraag, want je hebt al heel wat ervaring opgebouwd als HR-manager Zowel als advocaat, om te beginnen, en dan ben je ook naar de bouwsector doorgestroomd, en nu ben je actief bij groep S.
Speaker 1:Maar ik heb voor u eens een vraag, want als HR er wordt soms de HR'er voorgewor aardige voorwerpen, dat je niet alleen maar de werknemers beschermt, maar in elk geval de werkgever beschermt. Ik heb voor u de vraag hoe maak jij de afweging tussen een goede beslissing voor werkgever en werknemer, als het aankomt, om de juiste looncompensatie te bepalen voor werknemers Op de juiste looncompensatie.
Speaker 3:Loon slash compensatie, loon slash compensatie. Ik kan alleen maar zeggen, hoe ik zelf mijn rol altijd heb opgenomen als HR-verantwoordelijke, en dat is inderdaad, tussen de werkgever en de werknemers in te staan. Uiteraard moet je wel altijd rekening houden, dat er wel budgetaire beperkingen zijn. Maar je gaat wel op zoek gaan naar de best mogelijke oplossing voor beide partijen, rekenen houden met budget enerzijds en de verwachtingen van de medewerkers anderzijds. En in België, er zijn niet zo heel veel trucken van de FOUR, om een optimale verhouding te maken tussen Brutal en. Netto.
Speaker 1:Maar er zijn wel wat mogelijkheden, dus ook goed luisteren naar de mensen wat gaan we nu ook even luisteren naar Piet Piet Sander. Jij bent de CEO van What's Cooking, maar je hebt ook een heel traject afgelicht in je carrière Met heel veel ervaring binnen sales en marketing. Als ik niet vergis In het, begin van mijn carrière? ja, Vertel eens, piet, wie ben je, wat doe je, en wat brengt u vanavond hier?
Speaker 2:Piet Sander, 58, vader van twee kinderen, gelukkig getrouwd met hem. Ik ben een jurist van opleiding, heb nooit als jurist gewerkt, ben direct het verkoopstraject inderdaad ingegaan, altijd voor eigenlijk constant bedrijven in Belgische handen met een familieinslag.
Speaker 3:Ook wat koekend, zelfs als beursgenoteerd bedrijf heeft dan altijd een sterk familiaal andieloudersstructuur.
Speaker 2:Dus ik heb bijna redelijk trouwen. Ik heb twaalf jaar bij Amelium gewerkt, dan, kort tussen het traject, twee jaar bij een ander bedrijf, dan zeventien jaar bij Puratos, waar ik eigenlijk algemene directeur was van regio's, en dan nu sinds een kleine vier jaar bij het vroegere Terbeke, momenteel What's Cooking, voor uw luisteraars bekend van de heerlijke lasagne Komiakaza. Wat brengt mij hier? Paul Vanooijen, mijn chairman, had mij tijdens een van onze vele babbels en wandelingen verteld over Nick en over de ambosters. Ik had er wel al een keer iets van zien passeren op sociale media. Dat had mij toen al wel geïnteresseerd, en ik geloof ook sterk in het compleet obsoliet zijn van command en control, dirigistisch leiderschap top-down. Daar geloof ik totaal niet in, en ik denk, dat dat ook deel van de zaken is, waar Nick mee bezig is. Ik dacht, kouwel is de avond voor het lange weekend Misschien wat gelijk gezinnen ontmoeten En een beetje uit de harde dagelijkse operationele realiteit komen En hiermee een beetje laten inspireren.
Speaker 1:Allright, super. Je geeft inderdaad al aan, dat je heel wat ervaring hebt in leidinggeven. Je hebt lang gewerkt bij Reinaars, dan bij Puratos, nu bij What's Cooking. Mijn vraag is eigenlijk voor u Of je denkt, dat er minder ruimte is voor een menselijke of een vriendschappelijke band met je collega's, als je leidinggevende bent minder ruimte?
Speaker 2:nee, ik geloof dat niet een hele goeie vraag een kleine anekdote, als ik mag, in mijn vorig werk, dus met mijn jaarlijkse evaluatie door de CEO want ik rapporteer dat aan de CEO ik krijg al goeie evaluaties, goeie resultaten, maar de negatieve opmerking, die ik altijd krijg Piet, jij staat te dicht bij je mensen je moet harder zijn en ik vond dat een compliment. Ik zei dat niet tegen hem. Ik dacht oké.
Speaker 2:I hear what you say. Fine, ik vond dat een compliment. Ik ben er heel erg van overtuigd je moet niet bevriend zijn, je kunt ook niet bevriend zijn met iedereen, maar dicht genoeg bij je mensen staan. Je mensen begrijpen, wat hen drijft, en ook heel duidelijk overmaken, wat het doel van het bedrijf is. Waarom dat ze in godsnaam van morgens acht uur tot avonds zes?
Speaker 3:uur, als het even kan, bij ons komen werken, dat ze dat doel inzien.
Speaker 2:Dat En dat kun je alleen maar door, dicht genoeg bij je mensen te staan. En inderdaad, met sommige collega's word je bevriend, met anderen klikt het minder. Dus ik geloof niet in het grote afstand creëren tussen de leider en de ondergeschikte, wat ik op zich al een verschrikkelijk woord vind.
Speaker 1:Ja, ik heb soms het gevoel, dat mensen, die leiding moeten geven, voor de eerste keer de verwachting hebben, dat een leidinggevende, een baas, inderdaad streng moet zijn En ze daarom ook verwachten van een leidinggevende, dat hij streng is met zijn mensen.
Speaker 2:Ja, wat is streng? Je moet natuurlijk resultaten brengen. Dus, als er iemand is, die niet performt maar die moet je niet beginnen met de baseball afkloppen Dan moet je mee in dialoog gaan, dan moet je proberen te begrijpen.
Speaker 2:Wat zijn de problemen? Kunnen we je helpen? De eerste vraag, die je leider moet geven, aan zijn mensen How can I help you, om beter te? Je kunt iedereen houden, je kunt iedereen redden, en soms wil je afscheid nemen van mensen. Ik heb al heel veel mensen moeten ontslaan in mijn carrière, maar met heel veel mensen, die ik ontslaan heb, heb ik nog altijd een heel goed contact.
Speaker 1:Oké, heel mooi, dan ga ik even. Ik ga even de overgang maken naar onze derde spreker, alex. Dag Alex. Goedenavond Alex. ik heb gezien, dat jij een heel lange carrière hebt gehad als consultant, waaronder ook bij Deloitte. Maar steeds wel als HR consultant, als ik me niet vergis.
Speaker 4:Klopt. Je hebt je research heel goed gedaan.
Speaker 1:Ja, anders kan je niet zomaar al die dingen hiervoor zien. Maar ik heb dan gezien, dat je dan nu bij Ravago werkt, en daar ben je people and culture lead eigenlijk. Nu mijn vraag is, hoe het is, als je zo top level werkt, maar met zeer menselijke materie eigenlijk bezig bent. hoe ga jij daar proberen, die afstand te overbruggen, dus de top level positie, die je hebt, maar dan eigenlijk de heel menselijke materie, waarmee je moet?
Speaker 4:omgaan. Ik wil eerst eventjes inpikken op iets, wat je zegt. Ik denk, dat ik, als we kijken naar de lange tafel, ik ben niet de enige, die met heel menselijke materie bezig is. Als we kijken naar een jurist of iemand, die verantwoordelijk is voor een bedrijf in zijn geheel, of voor iemand, die in finance zit, i would argue, dat iedereen at the end of the day met heel menselijke materie bezig is. Wat wel zo is, is dat de spelregels van het werk, dat ik doe, is bij uitstek. inderdaad, hoe gaan werkgevers en werknemers met elkaar om? Hoe gaan werknemers met elkaar om, en hoe zorgen we ervoor, dat een hele grote groep mensen op een heel fijne manier met elkaar kunnen samenwerken? Welke cultuur en welke waarden handhaven we? Jouw vraag was hoe behouden contact?
Speaker 1:met mensen. Hoe overbrug je die afstand?
Speaker 4:Omdat je toch top level maar wel In uw vraagstelling vind ik het heel interessant, omdat je ervan uitgaat, dat er heel veel afstand is. Ik ervaar dat niet zo, lorenz. Ik ervaar dat niet zo om de heel eenvoudige reden, dat heel veel van mijn tijd effectief in individuele gesprekken nog steeds is, met mensen, die in een fabriek werken, als operator, met mensen, die in de finance afdeling werken, als accountant, tot en met een individu, die effectief een business unit in zijn geheel leidt. Ik maak daar ook heel bewust tijd voor, omdat de enige manier, om ervoor te zorgen, dat we bezig zijn met de dingen, die er echt toe doen, is, wanneer we zijn, waar het gros van onze mensen ook effectief het gros van hun tijd spenderen, en in het geval van Ravago zijn dat onze commerciële collega's, die op de baan zijn, die onze producten verkopen, en zijn dat onze arbeiders en onze mensen in de logistieke afdeling.
Speaker 4:Dus heel veel van mijn tijd spender ik met onze mensen. Niet over of voor onze mensen, maar met onze mensen.
Speaker 1:Je bent steeds wel in gesprek met hen. Ja, Wat ik ben vergeten te vragen, is, wat je bent en wat je doet, maar ook, wat je vanavond hier brengt.
Speaker 4:Dus jouw vraag was, wat mij vanavond hier brengt.
Speaker 1:toch, ja, maar je mag natuurlijk ook even vertellen, wie je bent, want dat heb ik eigenlijk een beetje voor u gedaan. Dus, wie ben je, wat doe je en wat breng je vanavond?
Speaker 4:Dus beginnen met wie ben ik Mijn excuses?
Speaker 1:Ik ben een klein beetje overgeslagen.
Speaker 4:Ik ben onderneemster in de eerste plaats, en in de tweede plaats ben ik inderdaad verantwoordelijke voor People Culture bij Ravago. Ik ben ook mama van twee fantastische kinderen, en ik ben imker. Daar gaat in dit seizoen redelijk veel van mijn tijd naartoe. Wat brengt mij hier? Ik denk, dat jij het gezegd hebt, piet Inspiratie Is een keer op een heel andere manier met gelijkgezinde mensen samen eten, dilemma's bespreken, moeilijke vragen beantwoorden voor podcasts, en ik vind het heel fijn, om ook eens een keer mensen te ontmoeten, dat je anders in een dagdagelijkse context niet zou ontmoeten.
Speaker 4:Ik denk, dat wij allemaal een netwerk hebben, dat wij allemaal wel onze wereld hebben, van mensen, die, dat we vaak tegenkomen en kennen. Maar dit is een heel andere manier, om een gesprek te voeren.
Speaker 1:Mooi Dus inspiratie Mooi. Eerst vooral bedankt, om hier allemaal met drie samen te komen en deze moeilijke vragen van mij te beantwoorden. Ik ben ook heel benieuwd, wat dat hier gaat geven. Ik ga jullie zo meteen twee vragen stellen. Het is eigenlijk vooral de bedoeling, dat jullie daar zelf jullie mening over geven, en daar zelf in gesprek over gaan.
Speaker 1:Ik ga me zo weinig mogelijk moeien daarbij. Het is natuurlijk de bedoeling, om van jullie te horen, van jullie te zeggen of te advies hebben voor de volgende generatie. De eerste vraag is vrij simpel Hoe leerde jij, om echt aandacht te geven aan collega's of klanten, ook al ze zelf onder druk stond? Ook als ze zelf onder druk stond?
Speaker 3:Ja, Goede vraag.
Speaker 4:Hoe leerden wij dat?
Speaker 4:Ja, Ik denk, heer, ik ga vanuit mijn perspectief antwoorden heel oprecht met trial and error, en ik ben iemand, die heel gefocust is op hoe het met andere mensen gaat. Maar op het moment, dat er een hele grote deadline is en op het moment, dat er heel veel van afhangt, heeft iedereen wel eens de neiging, om een stuk strakker, een stuk korter, een stuk directer te worden. Maar heel vroeg en dat is ook een stuk een ervaring als consultancy heel vroeg in mijn carrière heb ik geleerd, dat wanneer je stopt met communiceren, stopt met uitleggen, waarom iets belangrijk is, of stopt met bespreken, hoe dat we samen iets gaan doen, dan boed je in aan kwaliteit of dan boed je in aan efficiëntie, en uiteindelijk is de kwaliteitsvolle oplevering voor je deadline verder en verder weg. Dus je bent jezelf eigenlijk aan het saboteren. Maar dat is trial and error voor een stuk In mijn geval Trial and error, om ook emoties onder controle te houden.
Speaker 2:In het begin van mijn carrière in de verkoop ook eens De fabriek, die moest stopstarten, die helemaal uitgekocht was, alle contracten waren daar en de fabriek liep niet, zoals het moest. Dus met gigantische stress, geroep, geschreeuw En dan eigenlijk een korte opleiding in de Aikido aanpak. Dus klanten, die je soms uitschelde, waar blijft hun camion, waar blijft dit en dat? En eigenlijk heel rustig blijven, emoties controleren, Niet te beginnen te ruchtschelden zeker niet, dus herhalen.
Speaker 2:Bij jezelf blijven, hun frustraties proberen aan te pakken, heel begripvol te zijn, rustig Heel veel vragen stellen En ja, denk, emoties, ja goed, we zijn allemaal vatvol emoties, maar denk in dat soort, als je onder druk staat, nooit je emoties de bovenhand laten nemen En proberen, diep te ademen en rustig te blijven.
Speaker 3:Ja, en wat ik ook wel geleerd heb, is, mezelf te herkennen daarin, wanneer je voelt, dat je onder druk komt dan ga je schieten in het tegenovergestelde, wat je van nature zou doen. Ik ben van natuur een heel evenwichtig kalm persoon. Ik zorg er ook voor, als ik dan heel erg onder druk sta, toch even kort diep adem te halen.
Speaker 3:Toch connectie te maken met de persoon tegenover je, die dan oprecht een vraag stelt En daar je bewust van bent, dat is geen evidentie, maar je herkent bij jezelf wel die triggers En vooral jezelf daar kennen en weten, wat bij je signalen zijn, om te weten ik sta onder druk, daar meer bewust van te zijn dat je weet op het moment, dat dan toch die connectie nodig is, dat je het toch even vertraagt En dat is eigenlijk geen grote oefening, dat is korte ademhaling, bij wijze van spreken En dat je dan open staat, om die connectie te maken, en niet onmiddellijk terug gaat in het doen.
Speaker 4:Ja, ik denk, dat wij dat nu allemaal wel een stuk bekijken, heel door leeft. We hebben best wel wat kilometers op de tellers, wat dat betreft. Ik denk, dat voor jou of voor jouw audience gaat het vooral ook een stuk om nieuwsgierig blijven. Zoals jij eigenlijk heel mooi beschrijft, als je merkt, dat je gedrag niet comfortabel voelt je voelt dat, dat, dat niet comfortabel is.
Speaker 4:Dus je voelt, dat je je niet authentiek of oprecht gedraagt, dat je daar nieuwsgierig in blijft En dat je ook nieuwsgierig blijft, door een keer rondom u te kijken en te vragen Hé gasten, hoe gaan we dat doen? Dus, dat je open blijft om te onderzoeken. Wat gebeurt hier, wat doet dat met mij, en hoe kan ik dat anders doen?
Speaker 2:Authentisch. Ik ga er misschien even op inpikken, als ik mag.
Speaker 1:Jullie spreken allemaal veel over zelfregulatie, over zelf te weten, waar je eigen emoties, wat die met je doen en van waar die komen, eigenlijk Nog een nieuwsgierigte blijven, om te ontdekken, voor jezelf van waar komen die emoties. Maar als we dan even terug gaan, naar het begin van jullie carrière, hoe heb je dat dan toen gedaan? Want toen was het volgens mij nog niet zo makkelijk, om te weten, wat zijn die emoties, van waar komt dit? Hoe ga ik hiermee om?
Speaker 2:Zoals Alix zegt, je loopt tegen de muur Door fouten te maken en door een keer uit een bocht te gaan, krijg je tekst op je neus.
Speaker 3:En door een eerlijke collega tegen het lijf te lopen, die durft te zeggen van Sorry, maar de manier, waar of toen heb aangepakt, was totaal niet oké. Dat komt dan zeker, als je een jonge leidinggevende bent, komt dat wel enorm binnen.
Speaker 1:Kan je misschien een voorbeeld geven?
Speaker 3:Ja, ik kan wel een voorbeeld geven En eigenlijk was dat in het kader van een leiderschapstraject, dat ik zelf had opgezet in een 360 evaluatie en feedback, dat een directe collega van mij een paar momenten tegen mij zei, want heel transparant wel. Dus, er was voldoende veiligheid, om dat te doen. Ja, je bent soms wel erg directief, terwijl ik van mezelf het oordeel had, dat ik dat totaal niet was En dat ik heel veel ruimte liet voor inspraak en dialoog. En dan zijn we wel in gesprek geraakt en gevraagd van oké, waar en op welke manier en in welke omstandigheden was dat dan? Ik was me daar zelf op dat moment nog niet van bewust. En dat is het geluk hebben, dat je mensen tegenkomt, die durven, die spiegel even voor je te zetten, en daar op dat moment ook wel voor willen openstaan.
Speaker 1:Ja oké.
Speaker 4:Ik vind het ook een heel boeiende vraag. Ik heb altijd zeker de eerste tien jaar van mijn carrière altijd zeer bewust gekozen, voor wie en met wie ik zou werken. Dus ik heb altijd heel bewust gekozen voor de omgeving en het bedrijf, maar ook de persoon, van wie ik vrij zeker was, dat ik echt ook toen noemde ik het niet leiderschapskwaliteiten achteraf bekeken, isemde ik het niet. Leiderschapskwaliteit achteraf bekeken is dat, wat ik het zou noemen.
Speaker 4:Maar ik heb altijd heel bewust gekozen voor mensen waarvan ik dacht, die kunnen iets, wat ik nog niet kan, en ook het geluk gehad, dat zij altijd open gestaan hebben, om feedback te geven en mij daar ook in te begeleiden.
Speaker 2:Feedback, dat is ook de oplossing voor heel veel zaken. Het is een cultuur in een bedrijf. Hebben en creëren ben ik ook in What's Cooking mee bezig. Feedback, culture.
Speaker 3:Buzzword alert, maar het is wel zo.
Speaker 2:Mensen wij zijn eraan begonnen met ons XCOM. We zijn dat nu in onze leiderschapsdevelopment training parcours proberen we dat ook in heel de organisatie binnen te krijgen. Cliché, feedback is the biggest gift. Maar het is dus wel zo Mensen, die openstaan voor feedback, die de safe space creëren aan degene, die die feedback moet geven, dus die niet defensief gaan worden, als je dat gedaan krijgt in een bedrijf, dan ga je veel verder.
Speaker 2:Dan ga je veel verder geraken. Maar dat is voor veel mensen nog altijd een grote uitdaging, om open te staan voor feedback en niet direct defensief te worden, of kwaad te worden.
Speaker 1:Ja, als we even terug verder spoelen, naar jullie huidige momenten in jullie carrière, waarin jullie wel heel veel ervaring hebben opgedaan, waar je op dit moment keuzes maakt, die ook anderen beïnvloeden, zijn er daar soms momenten geweest, dat je onverschillig bent in je keuzes en dat je door stress die menselijkheid eigenlijk toch weer aan de kant hebt geschoven en misschien een foute keuze hebt gemaakt, die een ander ook negatief heeft beïnvloed. En hoe wil je dan meegenomen met die volgende keuzes, om dat te vermijden?
Speaker 3:Echt onverschillig Of kort door de bocht de beslissingen nemen misschien.
Speaker 1:Ja, zo kan je het ook noemen, want in het begin moet je vooral jezelf leren reguleren, je moet jezelf je eigen emoties proberen inschatten, en je moet jezelf voor je eigen weg in vinden. Maar later in je carrière ga je die keuze ook moeten maken, terwijl je rekening moet houden met anderen, en soms ben je daar niet altijd even goed in, om iedereen daarmee in te betrekken, en dan word je een beetje onverschillig, zeg maar Heer, ik weet niet, hoe dat met jullie zit, maar ik kan echt heel oprecht antwoorden.
Speaker 4:Ik ben daar nooit onverschillig in. Maar er is wel een andere graadmeter, wanneer je een managementbeslissing maakt of wanneer je een leiderschapsbeslissing maakt.
Speaker 1:Oké, En wat is het verschil?
Speaker 4:Als je een groot team of een grote organisatie leidt, zijn er soms zeer rationele beslissingen te nemen. Dat is misschien dat, wat je bedoelt met onverschilligheid.
Speaker 4:Er is een bepaalde rol, die ingevuld moet worden. Een persoon toont niet de nodige vaardigheden, om die rol in te vullen. Er zijn momenten, waar er tijd en ruimte is, om met die persoon aan de slag te gaan en die te laten groeien, evolueren, enzovoort. Er zijn momenten, waarop dat niet kan. Dus er zijn momenten, waar je een iets of wat koudere, zakelijkere managementbeslissing neemt, en andere momenten, dat je beslist, ik kan iets anders doen in de organisatie, om ervoor te zorgen, dat die persoon een andere rol opneemt of op een andere manier toch verder kan groeien. Is dat, wat je bedoelt met onverschilligheid?
Speaker 1:Ja, ik denk, dat het wel dicht in de buurt komt. Het antwoord weet ik niet.
Speaker 3:Ik denk, niet, dat er echt onverschillende beslissingen worden genomen. Toch, als ik in mijn geval kijk in mijn laatste jaar run, wat wel kan gebeuren, is, dat je bepaalde beslissingen of ik toch niet voldoende duidt Of overtuigd bent, dat ik voldoende duiding heb gegeven, dat voor de persoon in kwestie misschien dat ook zo niet is, maar inderdaad, als het beslissing als het heel rationele beslissingen zijn, is het ook vaak, die je extra duiding ook niet echt nodig, als het beslissingen zijn, die heel erg impact hebben op een individu.
Speaker 3:Dat zijn beslissingen en communicaties, die je niet on the fly doet dat communiceert, je neemt ook tijd, om dat ook goed over te brengen.
Speaker 2:Een ander perspectief, een andere ervaring Ik heb in mijn carrière. ik ga niet de namen van bedrijven of de bedrijfsleider geven, Maar op een bepaald moment heb ik een leider gehad, die wiens leiderschapsstijl echt niet oké was En die ik ook die feedback gaf En die dat dan herhaalde. en op een bepaald moment heb ik gezegd oké, hier ga ik niet langer blijven. heb ik dat voor mezelf uitgemaakt en werd ik dan overschillig. nee, ik heb nog altijd tot laatste gewerkt en probeer, mijn werk goed te doen. maar op de emotionele en zelfs de sommige vormen van toxiciteit, die dan boven kwam, heb ik mij gezegd van I couldn't care less doe, maar Ik weet toch, dat ik hier vertrek. Ik weet niet, of dat is, wat je naar op zoek bent, maar wat ik wel als besluit genomen heb, is van nog meer.
Speaker 4:dat was voor mij een ongelooflijke ervaring dat soort leiderschapstijl had ik zeker nooit hanteren. Ja, en als je echt vaststelt, op een moment, dat je onverschillig wordt, dan zou ik echt heel expliciet durven adviseren dat is echt een heel groot alarmsignaal op het moment, dat je niet mens kunt blijven.
Speaker 4:En je job voor mij is dat ik doe mijn job met heel veel liefde of met passie of met interesse, als er geen spark in zit, ja Voor mij is dat, ik doe mijn job met heel veel liefde of met passie of met interesse, als er geen spark in zit.
Speaker 3:Dat kan niet de bedoeling zijn. Dat kan echt niet de bedoeling zijn. Ik denk ook wel, als je onder dermate druk staat, dat je heel korte beslissingen neemt, met weinig empathie Voor een stuk, dat, dat je beter op dat moment geen beslissing neemt.
Speaker 1:Dus opnieuw dat herkennen in jezelf? De reden, dat ik die vraag stel, is, omdat ik vandaag zie, dat er veel generatiegenoten van mij niet echt hun weg vinden in hun job, in hun beroep, in hun bedrijf En daarom het menselijke totaal uit hun keuzes wegnemen en dan heel onverschillig worden naar hoe ze omgaan met hun taken, verantwoordelijkheden, maar ook met hun collega's. Ik vroeg me af, of dat later in je carrière ook nog kan voorvallen.
Speaker 1:We zijn al op het einde gekomen met deze korte podcast. We moeten nog vijf opnemen vanavond, anders gaan we in tijdsnood geraken. Maar ik wens jullie eerst wel bedanken voor jullie tijd en moeite, om hier even samen te zitten. Ik vond het een heel interessant gesprek. Ik zou hopen, dat we er nog verder op kunnen gaan, maar helaas wil ik ook aan anderen het woord laten.
Speaker 2:Maar ja, dankjewel voor jullie tijd, en dan wens ik jullie nog.